林育生的民主管理學 率圓山大飯店成功轉型

圓山大飯店1952年由蔣夫人宋美齡女士創建，作為一所國家飯店，隸屬交通部之下的財團法人台灣敦睦聯誼會，董監事為政治任命。由於主事者時常更換，前任政策難以延續，加上歷史悠久，無論建築外觀或設備維修費用，均遠高於其他星級飯店，這是圓山長年以來面臨的挑戰。現任董事長林育生表示，根據財報資料，民國84年到107年，圓山飯店的成本費用率高達110%，意思是無論做多少都是虧損。

雖然過往頻頻換將，但林育生一反前例，今（2023）年又第三度被委以董事長大任。2019年走馬上任後，林育生第一年就帶領圓山止跌回升，轉虧為盈，更重要是他以企業管理的務實經驗，為國家飯店注入不同內部文化，帶來新氣象。這家71歲的國營飯店，在國人有感的情況下，變得更有活力，更有凝聚力。

節流：盤點成本，撙節費用

圓山是國家的飯店，要對納稅人負責。林育生針對利基點做更好的發揮，包括國宴餐飲、具有文化歷史的寬敞客房與精緻建築，更安排為人稱道的文化導覽，除了開源，自然也要節流。

「我的策略非常簡單，要先檢討為什麼會虧損，營運成本哪裡有問題。」林育生盤點成本開支，發現圓山的能源費用一年要8,700萬元，對一家飯店而言，開支比例不合常規。究其原因是長期忽略能源管理，不少用電設施都相對老舊。

林育生因此嚴格控管花費，包括能源管理、食材採購、人事費用、媒體宣傳經費，逐一詳加審視。

例如，圓山停車場過往有五個人在票亭收費，票卡印刷費一年還要花59萬，來訪者每次停車都要拿一張票卡，下雨天伸手拿票手會被淋濕，「每個人進去都會詛咒一兩句，我跟員工說正能量都跑光了。」林育生於是花四百多萬改善停車管理，但是一年的停車費即可回收。

除此之外，林育生接手時，人事費用高達總費用的73%，著實嚇了他一跳。「我不是去調整同事的薪水，是檢討人員的編制。按照以前長久的習慣，一個人退休一定要補一個，這有沒有必要？」目前高階主管遇缺不補，林育生的做法是如果某部門少一個高階主管，就把薪水的一部分拿出來平均分給其他人。如今人事費已縮減為52%。

林育生表示，過往國營企業員工比較習慣聽命行事，多做一件事情都可能不滿，他將薪資拿來平分，除了認為基層員工都很辛勞，更是從人性角度出發，「管理者不能只站在自己立場看問題，要設身處地找出癥結點，協助員工解決問題。」

如此節流下，一年因此省下5,300萬元。林育生強調，人事費用不是省基層員工，而是省高階幹部。話鋒一轉，他表示自己常和基層員工話家常，了解每個人的工作和心聲。林育生有一套帶人哲學。