林育生的民主管理學 率圓山大飯店成功轉型
圓山大飯店1952年由蔣夫人宋美齡女士創建，作為一所國家飯店，隸屬交通部之下的財團法人台灣敦睦聯誼會，董監事為政治任命。由於主事者時常更換，前任政策難以延續，加上歷史悠久，無論建築外觀或設備維修費用，均遠高於其他星級飯店，這是圓山長年以來面臨的挑戰。現任董事長林育生表示，根據財報資料，民國84年到107年，圓山飯店的成本費用率高達110%，意思是無論做多少都是虧損。
雖然過往頻頻換將，但林育生一反前例，今（2023）年又第三度被委以董事長大任。2019年走馬上任後，林育生第一年就帶領圓山止跌回升，轉虧為盈，更重要是他以企業管理的務實經驗，為國家飯店注入不同內部文化，帶來新氣象。這家71歲的國營飯店，在國人有感的情況下，變得更有活力，更有凝聚力。
節流：盤點成本，撙節費用
圓山是國家的飯店，要對納稅人負責。林育生針對利基點做更好的發揮，包括國宴餐飲、具有文化歷史的寬敞客房與精緻建築，更安排為人稱道的文化導覽，除了開源，自然也要節流。
「我的策略非常簡單，要先檢討為什麼會虧損，營運成本哪裡有問題。」林育生盤點成本開支，發現圓山的能源費用一年要8,700萬元，對一家飯店而言，開支比例不合常規。究其原因是長期忽略能源管理，不少用電設施都相對老舊。
林育生因此嚴格控管花費，包括能源管理、食材採購、人事費用、媒體宣傳經費，逐一詳加審視。
例如，圓山停車場過往有五個人在票亭收費，票卡印刷費一年還要花59萬，來訪者每次停車都要拿一張票卡，下雨天伸手拿票手會被淋濕，「每個人進去都會詛咒一兩句，我跟員工說正能量都跑光了。」林育生於是花四百多萬改善停車管理，但是一年的停車費即可回收。
除此之外，林育生接手時，人事費用高達總費用的73%，著實嚇了他一跳。「我不是去調整同事的薪水，是檢討人員的編制。按照以前長久的習慣，一個人退休一定要補一個，這有沒有必要？」目前高階主管遇缺不補，林育生的做法是如果某部門少一個高階主管，就把薪水的一部分拿出來平均分給其他人。如今人事費已縮減為52%。
林育生表示，過往國營企業員工比較習慣聽命行事，多做一件事情都可能不滿，他將薪資拿來平分，除了認為基層員工都很辛勞，更是從人性角度出發，「管理者不能只站在自己立場看問題，要設身處地找出癥結點，協助員工解決問題。」
如此節流下，一年因此省下5,300萬元。林育生強調，人事費用不是省基層員工，而是省高階幹部。話鋒一轉，他表示自己常和基層員工話家常，了解每個人的工作和心聲。林育生有一套帶人哲學。
改革：打破「由上而下」的管理
曾任立法委員，還身兼多家民間企業創辦人、營運顧問的林育生談道：「當初蘇貞昌院長找我來，就是希望我能夠用我在企業的經驗、在國會的經驗，把飯店從虧損中拯救出來。我了解方法不能一樣，但是怎麼做到？」
「我自己有好幾家公司，如果大家都是向上、有自尊的團隊，企業就會一直前進。」林育生上任後，開始培養員工自主做決定的能力，打破「由上而下」的管理方式。
林育生常跟同事說，如果推動的事情只是自己在任的時候得以執行，離開以後就無法延續，那他就不會做，「我來這邊不是做曇花一現的事，這樣我在浪費生命。我認為讓員工決定這件事情他要不要做很重要！」
林育生與廚師共同改變圓山的飲食文化，主廚們選擇「尊嚴」，料理不再用化學調味料。圖為2022年圓山大飯店推出的年菜。圓山大飯店提供
尊嚴：主廚一致投票「要改變」
圓山作為五星級的飯店，餐飲自然備受重視。「過去兩年我們做一件事情，就是不再用化學調味料。」林育生心中明白，不用熬湯八小時，只要加上雞粉，每個人都是大廚，但是化學調味料對身體有害，也不是真正的美食工藝。華人的飲食文化，需要調味的部分非常多，化學調味是速成的方式。「作為國家飯店，我試著用消費者的角度去想，當然希望家人和孩子吃得安心，還能吃到真正的飲食文化。」
行之有年的料理習慣，林育生如何轉變？他集合圓山的主廚，告訴大家不用化學調味料其實什麼都得不到，還會很麻煩，要花更多時間做出同樣好吃的口味；但是，卻可以得到對自己的尊敬，自我的光榮感。他並不勉強，由主廚自己決定。在召開會議採「不計名祕密投票」後，所有人一致投票「要改變」。
「他們選擇尊嚴，這是我在圓山做的，我不會強迫員工，大部分的成功都是這樣來的。」林育生讓員工表達心底的聲音，從善如流。
圓山經典菜色紅豆鬆糕，是昔日蔣宋美齡在筵席尾聲內斂優雅的必備御用點心。圓山大飯店提供
2022年圓山大飯店推出的年菜，主打主廚特製無化學添加調味品，無防腐劑、無味素、無色素、無香料，長時間精心熬煮而成，賣了將近1,000萬元，年前一個半月就銷售一空。
圓山大飯店國宴等級的年菜，不明就裡的人或許會以為售罄是自然的事，然而在此之前，圓山的年菜最多只賣出120萬，多數只有60萬、70萬。
開賣前一週，林育生本來打算放棄，他堅持年菜的全部菜色都要達標，才能以「無化學添加」作為宣傳，然而其中有一道料理卻無法同時達到無化學添加且美味兩項標準，「我安慰廚師，做不出來明年再來，因為要好吃又無添加才算通過，不然是砸圓山招牌。」這位不服輸且用心的主廚，最終還是成功了！林育生欣慰道：「我們在追求一種美學工藝，對主廚來講，他用真功夫做出好東西，消費者也會覺得花錢買到安全東西，我們在做公平的交易。」
永續：不再一言堂，投票決定未來
投票決定自己的未來，是企業內部的民主機制。打破一言堂的文化，降低決策風險，對國營企業而言，才有可能推動永續的政策。
「在圓山，必須進行這種祕密投票，我的提案被投票否決也必須遵守規則，靠這種民主的決策方式，不只可以凝聚信任感，更可以讓官股企業刺激創新。」
商城販賣商品，由同事共同投票決定。圓山推出無添加調味健康三寶禮盒。圓山大飯店提供
因此凡是活動規劃或投資提案，最後都可以用祕密投票的方式決定。林育生舉例，圓山飯店品牌商品店的商品，以往都是由管理者選品且買斷，結果造成有些庫存甚至放了十幾年，「少數人的判斷會出錯。」林育生因此讓營業和採購部門同事成立委員會，改採祕密投票選品與寄賣模式，「圓山有經驗的員工投票決定東西好不好賣，保證你不會滯銷；廠商則不用講人情，寄賣方式也會促使他們更用心把商品做好。」林育生表示，這其實是在創造「雙贏」。
年輕就創業，管理經驗豐富，林育生表示，如今的職場文化，管理者很難去挑戰公平的遊戲規則，因為有輿論、有工會、有受過高等教育的員工，大家會判斷方法好或不好。他胸有丘壑，認定政策的永續，必須建立在訂定共同參與的民主程序，以及公平判斷的空間和機會。
文化開源、成本節流，用讓員工感到有尊嚴的方式進行管理，有權力決定自己的未來。不少人有感，圓山大飯店由內而外變得不一樣！點亮圓山大飯店的祕訣，是林育生，也是傳承圓山文化的每位員工。
【本文摘自《看》雜誌第248期，更多內容請見http://www.watchinese.com】
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雖然過往頻頻換將，但林育生一反前例，今（2023）年又第三度被委以董事長大任。2019年走馬上任後，林育生第一年就帶領圓山止跌回升，轉虧為盈，更重要是他以企業管理的務實經驗，為國家飯店注入不同內部文化，帶來新氣象。這家71歲的國營飯店，在國人有感的情況下，變得更有活力，更有凝聚力。
節流：盤點成本，撙節費用
圓山是國家的飯店，要對納稅人負責。林育生針對利基點做更好的發揮，包括國宴餐飲、具有文化歷史的寬敞客房與精緻建築，更安排為人稱道的文化導覽，除了開源，自然也要節流。
「我的策略非常簡單，要先檢討為什麼會虧損，營運成本哪裡有問題。」林育生盤點成本開支，發現圓山的能源費用一年要8,700萬元，對一家飯店而言，開支比例不合常規。究其原因是長期忽略能源管理，不少用電設施都相對老舊。
林育生因此嚴格控管花費，包括能源管理、食材採購、人事費用、媒體宣傳經費，逐一詳加審視。
例如，圓山停車場過往有五個人在票亭收費，票卡印刷費一年還要花59萬，來訪者每次停車都要拿一張票卡，下雨天伸手拿票手會被淋濕，「每個人進去都會詛咒一兩句，我跟員工說正能量都跑光了。」林育生於是花四百多萬改善停車管理，但是一年的停車費即可回收。
除此之外，林育生接手時，人事費用高達總費用的73%，著實嚇了他一跳。「我不是去調整同事的薪水，是檢討人員的編制。按照以前長久的習慣，一個人退休一定要補一個，這有沒有必要？」目前高階主管遇缺不補，林育生的做法是如果某部門少一個高階主管，就把薪水的一部分拿出來平均分給其他人。如今人事費已縮減為52%。
林育生表示，過往國營企業員工比較習慣聽命行事，多做一件事情都可能不滿，他將薪資拿來平分，除了認為基層員工都很辛勞，更是從人性角度出發，「管理者不能只站在自己立場看問題，要設身處地找出癥結點，協助員工解決問題。」
如此節流下，一年因此省下5,300萬元。林育生強調，人事費用不是省基層員工，而是省高階幹部。話鋒一轉，他表示自己常和基層員工話家常，了解每個人的工作和心聲。林育生有一套帶人哲學。
改革：打破「由上而下」的管理
曾任立法委員，還身兼多家民間企業創辦人、營運顧問的林育生談道：「當初蘇貞昌院長找我來，就是希望我能夠用我在企業的經驗、在國會的經驗，把飯店從虧損中拯救出來。我了解方法不能一樣，但是怎麼做到？」
「我自己有好幾家公司，如果大家都是向上、有自尊的團隊，企業就會一直前進。」林育生上任後，開始培養員工自主做決定的能力，打破「由上而下」的管理方式。
林育生常跟同事說，如果推動的事情只是自己在任的時候得以執行，離開以後就無法延續，那他就不會做，「我來這邊不是做曇花一現的事，這樣我在浪費生命。我認為讓員工決定這件事情他要不要做很重要！」
尊嚴：主廚一致投票「要改變」
圓山作為五星級的飯店，餐飲自然備受重視。「過去兩年我們做一件事情，就是不再用化學調味料。」林育生心中明白，不用熬湯八小時，只要加上雞粉，每個人都是大廚，但是化學調味料對身體有害，也不是真正的美食工藝。華人的飲食文化，需要調味的部分非常多，化學調味是速成的方式。「作為國家飯店，我試著用消費者的角度去想，當然希望家人和孩子吃得安心，還能吃到真正的飲食文化。」
行之有年的料理習慣，林育生如何轉變？他集合圓山的主廚，告訴大家不用化學調味料其實什麼都得不到，還會很麻煩，要花更多時間做出同樣好吃的口味；但是，卻可以得到對自己的尊敬，自我的光榮感。他並不勉強，由主廚自己決定。在召開會議採「不計名祕密投票」後，所有人一致投票「要改變」。
「他們選擇尊嚴，這是我在圓山做的，我不會強迫員工，大部分的成功都是這樣來的。」林育生讓員工表達心底的聲音，從善如流。
2022年圓山大飯店推出的年菜，主打主廚特製無化學添加調味品，無防腐劑、無味素、無色素、無香料，長時間精心熬煮而成，賣了將近1,000萬元，年前一個半月就銷售一空。
圓山大飯店國宴等級的年菜，不明就裡的人或許會以為售罄是自然的事，然而在此之前，圓山的年菜最多只賣出120萬，多數只有60萬、70萬。
開賣前一週，林育生本來打算放棄，他堅持年菜的全部菜色都要達標，才能以「無化學添加」作為宣傳，然而其中有一道料理卻無法同時達到無化學添加且美味兩項標準，「我安慰廚師，做不出來明年再來，因為要好吃又無添加才算通過，不然是砸圓山招牌。」這位不服輸且用心的主廚，最終還是成功了！林育生欣慰道：「我們在追求一種美學工藝，對主廚來講，他用真功夫做出好東西，消費者也會覺得花錢買到安全東西，我們在做公平的交易。」
永續：不再一言堂，投票決定未來
投票決定自己的未來，是企業內部的民主機制。打破一言堂的文化，降低決策風險，對國營企業而言，才有可能推動永續的政策。
「在圓山，必須進行這種祕密投票，我的提案被投票否決也必須遵守規則，靠這種民主的決策方式，不只可以凝聚信任感，更可以讓官股企業刺激創新。」
因此凡是活動規劃或投資提案，最後都可以用祕密投票的方式決定。林育生舉例，圓山飯店品牌商品店的商品，以往都是由管理者選品且買斷，結果造成有些庫存甚至放了十幾年，「少數人的判斷會出錯。」林育生因此讓營業和採購部門同事成立委員會，改採祕密投票選品與寄賣模式，「圓山有經驗的員工投票決定東西好不好賣，保證你不會滯銷；廠商則不用講人情，寄賣方式也會促使他們更用心把商品做好。」林育生表示，這其實是在創造「雙贏」。
年輕就創業，管理經驗豐富，林育生表示，如今的職場文化，管理者很難去挑戰公平的遊戲規則，因為有輿論、有工會、有受過高等教育的員工，大家會判斷方法好或不好。他胸有丘壑，認定政策的永續，必須建立在訂定共同參與的民主程序，以及公平判斷的空間和機會。
文化開源、成本節流，用讓員工感到有尊嚴的方式進行管理，有權力決定自己的未來。不少人有感，圓山大飯店由內而外變得不一樣！點亮圓山大飯店的祕訣，是林育生，也是傳承圓山文化的每位員工。
【本文摘自《看》雜誌第248期，更多內容請見http://www.watchinese.com】
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