楊基寬：每天進步1％，年成長就是37倍
26年前，楊基寬創辦了台灣第一個網路人力銀行，長期觀察台灣的人才市場。在他眼中，邁向少子化的台灣，正面臨哪些人才危機？企業又該如何用「培育的力量」，留住高績效人才？
1996年，深陷兩年失業痛苦的楊基寬，創辦了104人力銀行，是台灣第一個幫人找工作的網站。
如今26年過去了，104人力銀行已經茁壯為一家資訊科技集團的上市公司。做為這個領域的開創者，楊基寬一直密切關注台灣人力市場的變遷，並積極提出回應。
例如針對少子化，楊基寬呼籲，讓中高齡工作者「價值再發光」。他分析，台灣勞動市場大概需要1,100萬人才夠，但到2030年，也就是約七年後，台灣就業人口會低於1,000萬。而目前台灣55歲以上的就業人口，已大於25歲以下，代表台灣企業將來沒有足夠年輕人可用；試想，這對產業的衝擊會有多大？
用「培育」解決問題
因此104近年積極嚴選並訓練中高齡、及仍有經濟需求的退休族，使他們合適企業所用。企業聘雇之後覺得很棒，就會改變對中高齡求職者的排斥觀念，以解決未來人力不足的問題。
除了關心中高齡就業，楊基寬也關心年輕世代，已經推動幫助學生探索天賦的「STAR」計畫。這個計畫是從小學生開始，一直到大專院校的求學過程中，協助他們找到天賦，並培養正確的態度，以利在畢業後順利銜接職場需求。
今年《哈佛商業評論》繁體中文版一月號，有一篇探討企業如何培育人才的重量級文章〈活用學習曲線管理績優團隊〉（Manage Your Organization as a Portfolio of Learning Curves）（www.hbrtaiwan.com/article/20801/manage-your-organization-as-a-portfolio-of-learning-curves），文中指出，員工在每一個職能都會有一個S型學習曲線，從初期、克服困難後進入快速成長的甜蜜期、最後達到成熟期，也就是進入S曲線的頂端。
文章強調，當員工進入成熟期，組織應該幫他盡快找到另一個新的S曲線，讓他回到底部的起點，再學習新技能，否則員工會對工作內容感到無趣、無聊，最後就會離職。
這篇文章，以及另一篇強調組織必須建立輪調機制的文章〈讓你的頂尖員工在各部門輪調〉（Let Your Top Performers Move Around the Company）（www.hbrtaiwan.com/article/20603/let-your-top-performers-move-around-the-company），都談到人才培育的類似觀點。
針對這個概念，本刊團隊製作的《請聽，哈佛管理學！》Podcast「人物面對面」單元（podcasts.apple.com/tw/podcast/31-5-%E6%A5%8A%E7%91%AA%E5%88%A9-%E6%A5%8A%E5%9F%BA%E5%AF%AC-%E5%A5%BD%E7%9A%84%E4%BA%BA%E6%89%8D%E4%B8%A6%E9%9D%9E%E7%8F%BE%E6%88%90%E8%B2%B7%E4%BE%86%E7%9A%84-%E8%80%8C%E6%98%AF%E5%BE%97%E8%8A%B1%E5%BF%83%E6%80%9D%E5%9F%B9%E9%A4%8A%E8%80%8C%E6%88%90%E7%9A%84-%E5%93%88%E4%BD%9B%E4%BA%BA%E7%89%A9%E9%9D%A2%E5%B0%8D%E9%9D%A2/id1577152234?i=1000551502734），特別邀請到楊基寬董事長，請他暢談自己的看法，以及104的實際做法，很值得其他企業參考。本篇同步分享訪問精華：
好人才不是買來的，是培養來的！
《哈佛商業評論》全球繁體中文版問（以下簡稱問）：這兩篇文章都提到要建立輪調制度，但實際上，大多數企業想要執行並不容易，導致許多主管會把優秀的明星員工私藏起來，以免被其他部門發現、被調走。顯然這是國內外企業共有的問題，你的看法如何？
楊基寬董事長答（以下簡稱答）：關於活用學習曲線以及讓員工輪調這兩件事情，104有成功經驗可以分享。
第一點，老闆一定要下定決心，公司裡每一個職務，都應該建立所謂的「硬技能」跟「軟技能」指標，每個職務的人需要具備什麼樣的軟硬能力？都要盤點好。
如此，公司每一個職務的員工，他們的能力落差在哪裡，就很清楚了，對吧？
第二點，公司一定要有接班人或是KT（key talents）關鍵人才盤點表。要釐清，公司裡有哪些重要職務，一定要有接班人，否則一旦出缺，公司就會出大事。
如此，公司內接班人或關鍵人才，缺少什麼樣的能力，也都知道了。
我們公司內部有一個「104大學」，下設企畫學院、業務學院、工程學院，還有管理學院，每一個員工有哪些能力不足，我們就訓練。我們公司有一個概念：好的人才不是現成買來的，是自己培養的。
還有一個概念是「即時績效考核」。一般公司的績效考核是一年一度，主要做為發獎金的基礎，但是績效考核的目的，應該是在提醒被考核的人，你應該要改善哪些方面？而一個人需要改善什麼，是隨時在發現的。
以我們公司為例，專案在執行過程當中，看到什麼問題，可以隨時回饋。如果有好多人都提醒你同樣的問題，你就會想辦法去注意，這就代表了，你在進行自我優化。
重視公司的人才密度
問：員工培育對公司的重要性有多高？
答：我們公司是一個強調人才密度的公司。在每一個關鍵的職位都要把人力準備好，這叫做人才密度。
我們知道我們都不是一家叫做Apple的公司，但是我們努力把找來的員工，培養成比Apple的人還要好。這些員工就會看到你公司的遠見跟你的誠意，跟公司的關係就會很長很久。
我一直強調，人才不是用錢買來的，假設你是用物質條件找人，永遠有出錢比你更多的人會贏過你。
如果今天你是從某個員工還很資淺的階段去培養他，這些人跟公司的忠誠度就會很高。像我們公司的高階主管，應該說有八至九成，都是屬於這樣培養上來的，而不是人跑了，再從外面找的。我認為比較健康的比例，應該是八成來自內部培養。
問：很多企業執行輪調沒有想像中那麼容易，為什麼？
答：我們公司的做法是：首先，要把接班人或關鍵人才先盤點好。比方說，可能有30個這樣的人才，他們散布在公司的哪些地方？
第二，我們有一個「人評會」，由所有事業群的主管組成，大家一起討論，誰是這30個接班的候選人？
如果有一天，我需要把一個人從A事業群調到B事業群，我們只需要處理一件事情，就是要花多少時間去補A的缺？
因為接班人要上任，通常不是明天就會立即發生的事情，某員工要從A單位拉到B單位去，若預計是兩年後發生，我們就給A單位兩年的時間，來培養一個新的人。由於有足夠時間做培育，通常就不會有所謂部門主管排斥、不配合的問題。
1％的管理哲學
問：董事長在過去26年來，一直與時俱進在觀察人才領域的問題，並積極回應，你如何了解未來需求？
答：你問我，我怎麼會知道下一步要做什麼，對吧？如果想知道下一步要做什麼，我會認為可能要扮演的角色，是扮演「困難天使」。
困難本身就是天使。有一句話我滿認同的：「走出困難的人，都是那些走向困難的人」。正面迎擊，才會解決。不管是公司內部，還是你的客戶所碰到什麼困難，基本上，「困難」的模樣就是一個天使，告訴你值得去做什麼。
我們公司還有一個1％的管理哲學。我們希望每個專案在兩三天的時間裡，就要有一些進度或進展，而不是期望等兩三個月之後才看到結果，這就叫做1％。
如果你每一天可以進步1％，代表一年就會成長37倍。
在困難天使的理念下，以及1％的管理模式裡，我們要求同仁都要成為他們所設計產品的使用專家，才能提出產品如何改善的意見，扮演細節魔鬼的角色。這就是讓我自己得以不斷尋找，還有什麼新的事物可以努力的方向。
時刻抱持反省力，不敢拿A+
問：董事長曾經強調一個概念，高學歷不如職場五力，包括看懂財務報表、雙語力、專業力、業務力以及創造力。現在還是強調這五力嗎？
答：我想加第六力：反省力。
我想舉一個例子，我們每一年都會做一個經理人調查。2021年底的結果是，當我們問初中階的主管，你對自己的職涯有沒有危機感時，大概只有三成認為自己沒有表現得很好，有危機感。但是他的主管認為七成的人不ok，是應該有危機的；這其間差距將近四成。
這代表我們應該隨時要放把「反省力」放在心上。所謂進步最好的態度，是永遠認為自己不夠好，還有前進的空間。
我以往在當員工的時候，不管我的表現如何，我都會跟老闆講，我的考績只要A就好，不要A+。因為很簡單，不管我今年達成多少目標，總還有不夠好的地方，我想要永遠在A而不是A+，永遠迫使自己還要再成長。
所以反省力，是我認為職場相當需要的成熟態度，不然整個產業的升級就會停止。
【楊基寬小檔案】
現職／104資訊科技集團董事長
公司成立時間／1996年
主要業務／求職求才媒合、多元接案、職涯學習、人資管理、獵才招聘
企業核心概念／C.M.O.S（cloud雲端、mobile行動、open開放、social社群）
2021年累計合併營業收入／18億元
更多內容請見2022年3月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈矛盾激發創新〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR187
1996年，深陷兩年失業痛苦的楊基寬，創辦了104人力銀行，是台灣第一個幫人找工作的網站。
如今26年過去了，104人力銀行已經茁壯為一家資訊科技集團的上市公司。做為這個領域的開創者，楊基寬一直密切關注台灣人力市場的變遷，並積極提出回應。
例如針對少子化，楊基寬呼籲，讓中高齡工作者「價值再發光」。他分析，台灣勞動市場大概需要1,100萬人才夠，但到2030年，也就是約七年後，台灣就業人口會低於1,000萬。而目前台灣55歲以上的就業人口，已大於25歲以下，代表台灣企業將來沒有足夠年輕人可用；試想，這對產業的衝擊會有多大？
用「培育」解決問題
因此104近年積極嚴選並訓練中高齡、及仍有經濟需求的退休族，使他們合適企業所用。企業聘雇之後覺得很棒，就會改變對中高齡求職者的排斥觀念，以解決未來人力不足的問題。
除了關心中高齡就業，楊基寬也關心年輕世代，已經推動幫助學生探索天賦的「STAR」計畫。這個計畫是從小學生開始，一直到大專院校的求學過程中，協助他們找到天賦，並培養正確的態度，以利在畢業後順利銜接職場需求。
今年《哈佛商業評論》繁體中文版一月號，有一篇探討企業如何培育人才的重量級文章〈活用學習曲線管理績優團隊〉（Manage Your Organization as a Portfolio of Learning Curves）（www.hbrtaiwan.com/article/20801/manage-your-organization-as-a-portfolio-of-learning-curves），文中指出，員工在每一個職能都會有一個S型學習曲線，從初期、克服困難後進入快速成長的甜蜜期、最後達到成熟期，也就是進入S曲線的頂端。
文章強調，當員工進入成熟期，組織應該幫他盡快找到另一個新的S曲線，讓他回到底部的起點，再學習新技能，否則員工會對工作內容感到無趣、無聊，最後就會離職。
這篇文章，以及另一篇強調組織必須建立輪調機制的文章〈讓你的頂尖員工在各部門輪調〉（Let Your Top Performers Move Around the Company）（www.hbrtaiwan.com/article/20603/let-your-top-performers-move-around-the-company），都談到人才培育的類似觀點。
針對這個概念，本刊團隊製作的《請聽，哈佛管理學！》Podcast「人物面對面」單元（podcasts.apple.com/tw/podcast/31-5-%E6%A5%8A%E7%91%AA%E5%88%A9-%E6%A5%8A%E5%9F%BA%E5%AF%AC-%E5%A5%BD%E7%9A%84%E4%BA%BA%E6%89%8D%E4%B8%A6%E9%9D%9E%E7%8F%BE%E6%88%90%E8%B2%B7%E4%BE%86%E7%9A%84-%E8%80%8C%E6%98%AF%E5%BE%97%E8%8A%B1%E5%BF%83%E6%80%9D%E5%9F%B9%E9%A4%8A%E8%80%8C%E6%88%90%E7%9A%84-%E5%93%88%E4%BD%9B%E4%BA%BA%E7%89%A9%E9%9D%A2%E5%B0%8D%E9%9D%A2/id1577152234?i=1000551502734），特別邀請到楊基寬董事長，請他暢談自己的看法，以及104的實際做法，很值得其他企業參考。本篇同步分享訪問精華：
好人才不是買來的，是培養來的！
《哈佛商業評論》全球繁體中文版問（以下簡稱問）：這兩篇文章都提到要建立輪調制度，但實際上，大多數企業想要執行並不容易，導致許多主管會把優秀的明星員工私藏起來，以免被其他部門發現、被調走。顯然這是國內外企業共有的問題，你的看法如何？
楊基寬董事長答（以下簡稱答）：關於活用學習曲線以及讓員工輪調這兩件事情，104有成功經驗可以分享。
第一點，老闆一定要下定決心，公司裡每一個職務，都應該建立所謂的「硬技能」跟「軟技能」指標，每個職務的人需要具備什麼樣的軟硬能力？都要盤點好。
如此，公司每一個職務的員工，他們的能力落差在哪裡，就很清楚了，對吧？
第二點，公司一定要有接班人或是KT（key talents）關鍵人才盤點表。要釐清，公司裡有哪些重要職務，一定要有接班人，否則一旦出缺，公司就會出大事。
如此，公司內接班人或關鍵人才，缺少什麼樣的能力，也都知道了。
我們公司內部有一個「104大學」，下設企畫學院、業務學院、工程學院，還有管理學院，每一個員工有哪些能力不足，我們就訓練。我們公司有一個概念：好的人才不是現成買來的，是自己培養的。
還有一個概念是「即時績效考核」。一般公司的績效考核是一年一度，主要做為發獎金的基礎，但是績效考核的目的，應該是在提醒被考核的人，你應該要改善哪些方面？而一個人需要改善什麼，是隨時在發現的。
以我們公司為例，專案在執行過程當中，看到什麼問題，可以隨時回饋。如果有好多人都提醒你同樣的問題，你就會想辦法去注意，這就代表了，你在進行自我優化。
重視公司的人才密度
問：員工培育對公司的重要性有多高？
答：我們公司是一個強調人才密度的公司。在每一個關鍵的職位都要把人力準備好，這叫做人才密度。
我們知道我們都不是一家叫做Apple的公司，但是我們努力把找來的員工，培養成比Apple的人還要好。這些員工就會看到你公司的遠見跟你的誠意，跟公司的關係就會很長很久。
我一直強調，人才不是用錢買來的，假設你是用物質條件找人，永遠有出錢比你更多的人會贏過你。
如果今天你是從某個員工還很資淺的階段去培養他，這些人跟公司的忠誠度就會很高。像我們公司的高階主管，應該說有八至九成，都是屬於這樣培養上來的，而不是人跑了，再從外面找的。我認為比較健康的比例，應該是八成來自內部培養。
問：很多企業執行輪調沒有想像中那麼容易，為什麼？
答：我們公司的做法是：首先，要把接班人或關鍵人才先盤點好。比方說，可能有30個這樣的人才，他們散布在公司的哪些地方？
第二，我們有一個「人評會」，由所有事業群的主管組成，大家一起討論，誰是這30個接班的候選人？
如果有一天，我需要把一個人從A事業群調到B事業群，我們只需要處理一件事情，就是要花多少時間去補A的缺？
因為接班人要上任，通常不是明天就會立即發生的事情，某員工要從A單位拉到B單位去，若預計是兩年後發生，我們就給A單位兩年的時間，來培養一個新的人。由於有足夠時間做培育，通常就不會有所謂部門主管排斥、不配合的問題。
1％的管理哲學
問：董事長在過去26年來，一直與時俱進在觀察人才領域的問題，並積極回應，你如何了解未來需求？
答：你問我，我怎麼會知道下一步要做什麼，對吧？如果想知道下一步要做什麼，我會認為可能要扮演的角色，是扮演「困難天使」。
困難本身就是天使。有一句話我滿認同的：「走出困難的人，都是那些走向困難的人」。正面迎擊，才會解決。不管是公司內部，還是你的客戶所碰到什麼困難，基本上，「困難」的模樣就是一個天使，告訴你值得去做什麼。
我們公司還有一個1％的管理哲學。我們希望每個專案在兩三天的時間裡，就要有一些進度或進展，而不是期望等兩三個月之後才看到結果，這就叫做1％。
如果你每一天可以進步1％，代表一年就會成長37倍。
在困難天使的理念下，以及1％的管理模式裡，我們要求同仁都要成為他們所設計產品的使用專家，才能提出產品如何改善的意見，扮演細節魔鬼的角色。這就是讓我自己得以不斷尋找，還有什麼新的事物可以努力的方向。
時刻抱持反省力，不敢拿A+
問：董事長曾經強調一個概念，高學歷不如職場五力，包括看懂財務報表、雙語力、專業力、業務力以及創造力。現在還是強調這五力嗎？
答：我想加第六力：反省力。
我想舉一個例子，我們每一年都會做一個經理人調查。2021年底的結果是，當我們問初中階的主管，你對自己的職涯有沒有危機感時，大概只有三成認為自己沒有表現得很好，有危機感。但是他的主管認為七成的人不ok，是應該有危機的；這其間差距將近四成。
這代表我們應該隨時要放把「反省力」放在心上。所謂進步最好的態度，是永遠認為自己不夠好，還有前進的空間。
我以往在當員工的時候，不管我的表現如何，我都會跟老闆講，我的考績只要A就好，不要A+。因為很簡單，不管我今年達成多少目標，總還有不夠好的地方，我想要永遠在A而不是A+，永遠迫使自己還要再成長。
所以反省力，是我認為職場相當需要的成熟態度，不然整個產業的升級就會停止。
【楊基寬小檔案】
現職／104資訊科技集團董事長
公司成立時間／1996年
主要業務／求職求才媒合、多元接案、職涯學習、人資管理、獵才招聘
企業核心概念／C.M.O.S（cloud雲端、mobile行動、open開放、social社群）
2021年累計合併營業收入／18億元
更多內容請見2022年3月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈矛盾激發創新〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR187
