你的「人才密度」有幾趴？
現今職場變動快速，如何透過人才培育與人員調度，來維持自身公司的競爭力與價值，是各家企業皆須重視的議題之一。
2月中旬《請聽，哈佛管理學！》的Podcast（hbrtw.cc/podcast），鎖定企業的人才培育主題，在「人物面對面」那一集（podcasts.apple.com/tw/podcast/31-5-%E6%A5%8A%E7%91%AA%E5%88%A9-%E6%A5%8A%E5%9F%BA%E5%AF%AC-%E5%A5%BD%E7%9A%84%E4%BA%BA%E6%89%8D%E4%B8%A6%E9%9D%9E%E7%8F%BE%E6%88%90%E8%B2%B7%E4%BE%86%E7%9A%84-%E8%80%8C%E6%98%AF%E5%BE%97%E8%8A%B1%E5%BF%83%E6%80%9D%E5%9F%B9%E9%A4%8A%E8%80%8C%E6%88%90%E7%9A%84-%E5%93%88%E4%BD%9B%E4%BA%BA%E7%89%A9%E9%9D%A2%E5%B0%8D%E9%9D%A2/id1577152234?i=1000551502734），我專訪了104資訊科技集團創辦人暨董事長楊基寬。26年前他創辦台灣第一個網路人力銀行104，多年來一直深入觀察台灣人力市場的變遷，並帶領104團隊積極回應社會的需求。
這次採訪，楊基寬董事長提出許多觀點，讓我印象深刻，因此特別將精華觀點進行整理，刊登於本期雜誌（www.hbrtaiwan.com/article/20944/interview-104-founder-yang-ji-kuan）。這些觀點包括104內部的管理方式與人才培育文化，重點如下：
一：落實1％的管理哲學。104要求員工，每一個專案每隔二、三天就要有一些進度，而不是二、三個月後才看成果。因為，如果你每一天可以進步1％，一年就會成長37倍。
二：重視公司的「人才密度」。在每個關鍵職位都要準備好人才，這叫做人才密度。公司一定要有接班人或關鍵人才（key talents）盤點表，需要釐清公司裡有哪些重要職務，一旦出缺就會出大事？那就一定要有接班人、潛力人才培養計畫。意即，公司應該盤點自己的人才密度有幾趴？
三：推動「即時績效考核」。一般公司的績效考核是一年一度，但績效的主要目的，是在提醒被考核的人要改善什麼。而一個人需要改善什麼，是隨時在發現的，如果許多人都提醒同一位同事同樣的問題，他就能改善、不斷優化自己。
四：打造「困難天使」的文化，困難本身就是天使。通常有困難才能有轉機，走出困難的人，都是那些走向困難的人。
其實台灣的人才市場充滿了許多讓人擔心的危機，例如高齡化與少子化。楊基寬觀察，台灣需要的穩定勞動力，應該要有1,100萬人，但是到七年多後的2030年，只會剩下1,000勞動人口，少了100萬，但台灣人多半對此問題冷感。
注重學習與培育，中高齡人力也會發光
其實目前台灣55歲以上的工作人口，已經大於25歲以下的。未來若不善加使用中高齡、甚至讓仍有工作意願的退休人力，再度價值發光，恐怕台灣的企業將找不到足夠勞動力來支撐成長。
大環境的挑戰，提醒個別企業應該更加重視企業內的人才培育。儘管人才可以透過外聘，但千萬不要忽略了內部培養忠誠又優秀的員工。
《哈佛商業評論》今年一月號紙本出刊的一篇重量級文章〈活用學習曲線管理績優團隊〉（www.hbrtaiwan.com/article/20801/manage-your-organization-as-a-portfolio-of-learning-curves），提出員工在每個職能都會面臨一個S曲線，從一張白紙開始學習；克服困難後，進入快速成長的甜蜜期；最後達到成熟期，也就是進入S的頂端。公司主管應該觀察每一位員工處於S期的哪個位置，若已達頂端的成熟期，一段時間後他可能會覺得無趣、無聊，若無法再學習新事務，重新進入另一個S期的底部開始學習，恐怕就會心生離職之意。
如何做好輪調與培育制度，挑戰每一家企業的未來發展。不管是楊基寬董事長的觀點，還是《哈佛商業評論》的文章，都是提供給企業界最佳的人才對策參考。
更多內容請見2022年3月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈矛盾激發創新〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR187
2月中旬《請聽，哈佛管理學！》的Podcast（hbrtw.cc/podcast），鎖定企業的人才培育主題，在「人物面對面」那一集（podcasts.apple.com/tw/podcast/31-5-%E6%A5%8A%E7%91%AA%E5%88%A9-%E6%A5%8A%E5%9F%BA%E5%AF%AC-%E5%A5%BD%E7%9A%84%E4%BA%BA%E6%89%8D%E4%B8%A6%E9%9D%9E%E7%8F%BE%E6%88%90%E8%B2%B7%E4%BE%86%E7%9A%84-%E8%80%8C%E6%98%AF%E5%BE%97%E8%8A%B1%E5%BF%83%E6%80%9D%E5%9F%B9%E9%A4%8A%E8%80%8C%E6%88%90%E7%9A%84-%E5%93%88%E4%BD%9B%E4%BA%BA%E7%89%A9%E9%9D%A2%E5%B0%8D%E9%9D%A2/id1577152234?i=1000551502734），我專訪了104資訊科技集團創辦人暨董事長楊基寬。26年前他創辦台灣第一個網路人力銀行104，多年來一直深入觀察台灣人力市場的變遷，並帶領104團隊積極回應社會的需求。
這次採訪，楊基寬董事長提出許多觀點，讓我印象深刻，因此特別將精華觀點進行整理，刊登於本期雜誌（www.hbrtaiwan.com/article/20944/interview-104-founder-yang-ji-kuan）。這些觀點包括104內部的管理方式與人才培育文化，重點如下：
一：落實1％的管理哲學。104要求員工，每一個專案每隔二、三天就要有一些進度，而不是二、三個月後才看成果。因為，如果你每一天可以進步1％，一年就會成長37倍。
二：重視公司的「人才密度」。在每個關鍵職位都要準備好人才，這叫做人才密度。公司一定要有接班人或關鍵人才（key talents）盤點表，需要釐清公司裡有哪些重要職務，一旦出缺就會出大事？那就一定要有接班人、潛力人才培養計畫。意即，公司應該盤點自己的人才密度有幾趴？
三：推動「即時績效考核」。一般公司的績效考核是一年一度，但績效的主要目的，是在提醒被考核的人要改善什麼。而一個人需要改善什麼，是隨時在發現的，如果許多人都提醒同一位同事同樣的問題，他就能改善、不斷優化自己。
四：打造「困難天使」的文化，困難本身就是天使。通常有困難才能有轉機，走出困難的人，都是那些走向困難的人。
其實台灣的人才市場充滿了許多讓人擔心的危機，例如高齡化與少子化。楊基寬觀察，台灣需要的穩定勞動力，應該要有1,100萬人，但是到七年多後的2030年，只會剩下1,000勞動人口，少了100萬，但台灣人多半對此問題冷感。
注重學習與培育，中高齡人力也會發光
其實目前台灣55歲以上的工作人口，已經大於25歲以下的。未來若不善加使用中高齡、甚至讓仍有工作意願的退休人力，再度價值發光，恐怕台灣的企業將找不到足夠勞動力來支撐成長。
大環境的挑戰，提醒個別企業應該更加重視企業內的人才培育。儘管人才可以透過外聘，但千萬不要忽略了內部培養忠誠又優秀的員工。
《哈佛商業評論》今年一月號紙本出刊的一篇重量級文章〈活用學習曲線管理績優團隊〉（www.hbrtaiwan.com/article/20801/manage-your-organization-as-a-portfolio-of-learning-curves），提出員工在每個職能都會面臨一個S曲線，從一張白紙開始學習；克服困難後，進入快速成長的甜蜜期；最後達到成熟期，也就是進入S的頂端。公司主管應該觀察每一位員工處於S期的哪個位置，若已達頂端的成熟期，一段時間後他可能會覺得無趣、無聊，若無法再學習新事務，重新進入另一個S期的底部開始學習，恐怕就會心生離職之意。
如何做好輪調與培育制度，挑戰每一家企業的未來發展。不管是楊基寬董事長的觀點，還是《哈佛商業評論》的文章，都是提供給企業界最佳的人才對策參考。
更多內容請見2022年3月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈矛盾激發創新〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR187
