鉅鋼機械晉用1/4新手，點燃創新能量
鉅鋼機械雖為台灣製鞋機械業的霸主，但近年來逐漸感受到同業追趕的壓力。二代接班的總經理陳璟浩明白，必須產業升級才能永續發展，他如何帶動這波數位轉型的改革？
在台中工具機產業的聚落中，潛伏了非常多的隱形冠軍，榮獲2022年《哈佛商業評論》數位轉型鼎革獎製造業楷模獎的鉅鋼機械，就是其中之一。全球知名品牌運動鞋，如Nike、adidas、PUMA、Reebok等的代工製造廠，80％都採用鉅鋼生產的製鞋機械。
鉅鋼生產的主力製鞋設備是發泡彈性體射出成型機，專門用來生產運動鞋的中底，與品牌業者的特殊材料組合後，提供各式運動鞋難以取代的穩定性；這就是鉅鋼的核心競爭力。
今年成立45週年的鉅鋼，逾30年前就研發出創新的中底製造機械，只要把材料放進去，就可以直接射出一片中底，省去過往多道工序的繁複製造，成為製鞋機械業的霸主。
這個創新機械讓鉅鋼保持數十年的優勢，直到十多年前才逐漸面臨挑戰。新競爭者也持續投入研發新機械，雖然品質略遜一籌，但成本較低，還是搶走不少訂單，讓鉅鋼驚覺，長年依恃的技術優勢，無法維持永續競爭力。
「如果不盡速升級，是走不遠的，」今年41歲，二代接班的總經理陳璟浩說，競爭愈來愈激烈後，內部就討論如何突圍，例如：如何透過數位轉型，推出一個設備，甚至是一套製程，可以做到百分之百的廢料回收，且完全自動化。
接班第一戰
鉅鋼全力投入數位轉型，大概是近五年的事，其中最大的關鍵，與內部接班有關。
雖然身為二代，但陳璟浩很早就出去自行創業，並沒有接班的想法。原本家族內準備要接班的堂哥，因另有生涯規畫，陳璟浩才臨危受命，被擔任董事長的父親召回公司，接下重擔。
接班後，陳璟浩深刻體會到，所有企業二代（接班）都會遇到一個狀況，「沒有辦法像我們的長輩一樣，有足夠時間從第一線慢慢累積相關的經驗」。他體認到，必須透過資料來控管企業，並從數據中找到洞見。
當公司營運的流程數位化後，管理者就可以找到數據間的關聯性，做出正確的決策。尤其陳璟浩因臨危受命，接班準備期僅有二、三年，推動數位轉型對鉅鋼的長遠發展，更為重要。
轉型首重溝通
在思考數位轉型的過程時，陳璟浩還從《哈佛商業評論》一系列數位轉型的文章中得到靈感：新上任的高階主管在推動改革的過程中，不要一開始就以領導人的意志徹底翻新，而是要先跟各個階層對話，充分理解企業的運作和未來需求，再逐步改革。
陳璟浩花了很多時間進行內部訪談和意見蒐集。後來發現，「溝通」是同仁認為最需要處理的事項之一。他就將解決內部的溝通問題，視為數位轉型的第一步。
解決過程分為兩大重點，一是人員組成，二是溝通工具。
鉅鋼同仁的學歷，從國小到研究所都有，專業差距也極大，容易形成溝通障礙。
至於溝通工具，分別依賴LINE、Skype、Email等等，而資料又儲存在各個不同平台，常常需要各方拼湊才能得出全貌。
陳璟浩因此決定，讓公司同仁集中在同一平台，以單一團隊的模式合作，徹底改造組織溝通的方式。經過反覆討論後，決定採用微軟的Teams做為溝通整合工具。
採用共同協作平台後，迅速帶來明顯的效率提升。舉例來說，有些部門的會議頻率是一週一次，所有問題都要等到會議當天才能討論，欠缺應變的即時性。但有了共同平台後，就可以集眾人之力進行即時協作。當生產線碰到問題，有經驗的師傅就可以馬上提供意見，研發部門也能立即針對問題成立專案，創造出迥然不同的運作節奏。
新血注入舊文化
但就如同許多製造業共同的問題，鉅鋼的人員組成含有大量依靠經驗，且不諳數位工具的第一線資深師傅，該如何處理？
鉅鋼數位創新中心經理簡光正指出，公司的資訊系統每隔三至五年就會改版，即使是第一線師傅，也已視資訊系統的導入及更新為常態，抗拒的程度相對低，也比較願意學習新的系統，「我們一直在改版，改到大家已經不怕了、習慣了。」
陳璟浩還有一招，就是用大量的新人來衝擊舊有的體制。他一口氣招募了約30名35歲以下的新人，分配到各個部門。當時鉅鋼全體員工數不到130人，等於大規模晉用近四分之一的新人力。
「一開始董事長對這個提案不太能接受，但我跟他說，如果一次只找一、二個人進來，就直接被公司（原有的）文化吃掉。」陳璟浩強調，需要一股新的力量，去影響現有的文化，促成公司的轉型。
這批新人確實帶來很大功效，因為年輕人的速度快、數位能力強，給很多還在觀望，對數位轉型有疑慮的資深同仁帶來不小壓力，但也帶來很多創新的能量。公司也希望讓資深同仁的經驗，和新進同仁相互激盪，加速轉型力道。
至於另一批願意積極投入數位轉型的資深員工，則很歡迎這批生力軍，因為他們覺得可以向年輕人學習新的技能，很多本來難以上手的事情，也有人協助，在企業內形成了強而有力的正向動能。
知識數位化讓管理更敏捷
多管齊下同步推動，讓鉅鋼的數位轉型，漸漸形成敏捷的企業文化。推動至今，鉅鋼的設備開發量大幅成長，以往一年僅能推出1.5台的新研發機種，現在已經高達六台，成長了三倍。
鉅鋼透過數位轉型，除了一次解決接班、部門溝通和生產效率三大瓶頸，甚至希望創造出一個「虛擬廠長」的角色，讓一個有三、四十年經驗的廠長，可以把他的專業知識和作業模式輸入系統，歸納出一個管理邏輯，即使這位廠長未來退休或離職，也不易出現斷層。
這樣的數位轉型不但將管理變成可以留存和傳承的系統性知識，更可以克服人員工作時間的限制。一般管理階層工作10到12個小時已是極限，但透過虛擬的管理平台，就可以24小時運作。更重要的是，未來有擴廠需求時，就可以複製這套系統性知識，快速成長。
不過，這並不表示工廠未來不需要管理者，而是透過系統，大量取代例行性的工作，及提供防呆機制，降低主管做出錯誤決策的機率。如此，主管就可以投入更多心力在創新、溝通、快速解決問題和應付突發狀況等更重要的事情。
投入數位轉型後，隨著數據累積，鉅鋼從數據中淘金的效益愈來愈明顯，例如採購效率提升了四倍，採購人力也減少了七成；機台開發成本則節省八成。
鉅鋼機械在2022年數位轉型鼎革獎評選中，於綜合數位轉型組別的製造業精銳獎項目中，獲得楷模獎。評審委員指出，鉅鋼用平台的概念投入研發設計，而且由二代接班人親自帶領轉型，方向明確，充分展現了企圖心和決心，堪稱是中小型製造業數位轉型的典範。
透過轉型，鉅鋼不但獲得了大量的數位紅利，塑造了創新的企業文化，更為未來的擴張，奠定堅實基礎。
【鉅鋼機械小檔案】
成立時間／1978年
董事長／陳法勝
總經理／陳璟浩
員工人數／180人
主要業務／製鞋機械及整廠設備輸出，主力機種為發泡彈性體射出成型機，為品牌運動鞋中底製造的重要機械。
更多內容請見2023年3月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈忙碌流行病〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR199
