當心「太忙」的警訊
忙碌，常常被認為是一種美德，企業也總是標榜勤奮工作；而近年來企業如火如荼進行的數位轉型，讓員工因擔心被機器取代而加倍努力，更加深了這種文化。
但是，過度工作會提高流動率、降低參與度、傷害勞工身心健康，最後導致獲利降低。領導人必須有計畫地剷除這種文化，否則忙碌會深植於日常活動之中，對企業和員工造成傷害。最根本的做法是，改變評估績效的方法，一方面評估員工投入的辛勞，因為創新需要包容沒有成效的失敗；一方面也要評估產出的成果，畢竟苦勞再大，沒有功勞也是不行的。此外，很重要的是，領導人自己要以身作則，該下班時下班，該休假時休假，樹立模範，才能破除忙碌的企業文化（見〈拒絕忙碌掛帥的文化〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21785/beware-a-culture-of-busyness）。
另一個該關注的員工工作問題是，如何重新設計工作。隨著新冠疫情來到第四個年頭，組織和員工雖然擺脫了過去朝九晚五在辦公室工作的型態，但對於哪種才是最終的混合工作型態，仍無定論。其實，這問題之所以難解，正是因為它是一個複雜、幾世代以來意義最深遠的事。領導人應該藉此深思：你企業的價值觀是什麼、工作是什麼、應該用何種方式完成工作等問題，來得到解方。瑪氏食品（Mars Wrigley）便是在深思了這些問題後，體認到公司的五項核心原則為品質、責任、互惠、效率和自由，而為了確保這五項原則，員工安全為首要條件，因此實施各廠區因地制宜的彈性上班制，深獲員工好評（見〈何不重新設計我們的工作？〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21794/redesigning-how-we-work）。
如何促使團隊正向運作，一直是領導人關心的議題。這期雜誌探討團隊在高壓下會產生哪些自我毀壞的力量。例如，當團隊在焦慮的情緒下，很可能找到某位成員擔任救星的角色，然後其他成員就會失去主動提出解決方案的動力。要遏止團隊進入這種病態的模式，領導人可以帶著團隊畫出成員的互動關係圖，藉以揭露是哪些關係在無意間造成惡性循環，掙脫那些束縛，讓大家專注於提升績效（見〈修正團隊內的自毀機制〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21808/fixing-a-self-sabotaging-team）。
在工作技能快速迭代的今日，企業在找尋人才時，應重視技能甚於學經歷。IBM前執行長羅睿蘭（Ginni Rometty）在本期中，偕同兩位哈佛商學院人資領域的重要教授，介紹一種「技能至上」的招募、培訓和管理人才的方式。這種方式讓 IBM的人才更多元，更具競爭力（見〈「新領」人才崛起中〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21796/the-new-collar-workforce）。榮獲本刊數位轉型鼎革獎的鉅鋼機械總經理陳璟浩，在本期中分享他承接父親的事業後，如何藉著數位轉型，讓鉅鋼維持永續的競爭力。
更多內容請見2023年3月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈忙碌流行病〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR199
但是，過度工作會提高流動率、降低參與度、傷害勞工身心健康，最後導致獲利降低。領導人必須有計畫地剷除這種文化，否則忙碌會深植於日常活動之中，對企業和員工造成傷害。最根本的做法是，改變評估績效的方法，一方面評估員工投入的辛勞，因為創新需要包容沒有成效的失敗；一方面也要評估產出的成果，畢竟苦勞再大，沒有功勞也是不行的。此外，很重要的是，領導人自己要以身作則，該下班時下班，該休假時休假，樹立模範，才能破除忙碌的企業文化（見〈拒絕忙碌掛帥的文化〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21785/beware-a-culture-of-busyness）。
另一個該關注的員工工作問題是，如何重新設計工作。隨著新冠疫情來到第四個年頭，組織和員工雖然擺脫了過去朝九晚五在辦公室工作的型態，但對於哪種才是最終的混合工作型態，仍無定論。其實，這問題之所以難解，正是因為它是一個複雜、幾世代以來意義最深遠的事。領導人應該藉此深思：你企業的價值觀是什麼、工作是什麼、應該用何種方式完成工作等問題，來得到解方。瑪氏食品（Mars Wrigley）便是在深思了這些問題後，體認到公司的五項核心原則為品質、責任、互惠、效率和自由，而為了確保這五項原則，員工安全為首要條件，因此實施各廠區因地制宜的彈性上班制，深獲員工好評（見〈何不重新設計我們的工作？〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21794/redesigning-how-we-work）。
如何促使團隊正向運作，一直是領導人關心的議題。這期雜誌探討團隊在高壓下會產生哪些自我毀壞的力量。例如，當團隊在焦慮的情緒下，很可能找到某位成員擔任救星的角色，然後其他成員就會失去主動提出解決方案的動力。要遏止團隊進入這種病態的模式，領導人可以帶著團隊畫出成員的互動關係圖，藉以揭露是哪些關係在無意間造成惡性循環，掙脫那些束縛，讓大家專注於提升績效（見〈修正團隊內的自毀機制〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21808/fixing-a-self-sabotaging-team）。
在工作技能快速迭代的今日，企業在找尋人才時，應重視技能甚於學經歷。IBM前執行長羅睿蘭（Ginni Rometty）在本期中，偕同兩位哈佛商學院人資領域的重要教授，介紹一種「技能至上」的招募、培訓和管理人才的方式。這種方式讓 IBM的人才更多元，更具競爭力（見〈「新領」人才崛起中〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21796/the-new-collar-workforce）。榮獲本刊數位轉型鼎革獎的鉅鋼機械總經理陳璟浩，在本期中分享他承接父親的事業後，如何藉著數位轉型，讓鉅鋼維持永續的競爭力。
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