改變，從更新自我品牌開始
職場人士在申請工作或要求晉升時，有良好自我品牌，能大幅提升成功機率。尤其在今日，網路搜尋和社群媒體擴增了潛在受眾，更應該好好規畫，運用新工具來打造個人品牌。
就像打造企業品牌，你首先要深思自己長期的願景是什麼。你希望帶給人們什麼影響、展現什麼價值觀？接著，盤點自己目前有的品牌資產為何，包括教育背景、專業成就、社會關係等。然後，精煉出你的品牌故事；通常是讓你感到最有活力的生動故事。當然，也要好好善用新管道，像是社群媒體上的個人檔案，或自己製作的podcast、影片等。最後，定期檢視自我品牌，不要忘記，建立個人品牌是持續的過程（見〈七大步驟打造專屬個人品牌〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21912/a-new-approach-to-building-your-personal-brand）。
過去對於什麼是好創新、好策略的定義，在今日，可能都得重新思考。
在創新的領域裡，20年來，「破壞」（disruption）成為創新的近義詞，企業要創新、成長，似乎非得破壞原有的產業，這讓既有業者受到很大傷害，例如，亞馬遜破壞了書商和零售商，導致90萬個工作消失。暢銷財經書《藍海策略》作者金偉燦和莫伯尼提出「非破壞式」創新，它具有巨大的潛力，可以創造新產業、新工作和有獲利的成長，卻不會造成社會傷害。以眾籌平台Kickstarter為例，它為創意專案進行線上籌資，十年內為16萬個構想募集了43億美元的資金，讓這些構想得以實現，促進企業和社會的共榮（見〈「非破壞式」的創新〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21923/innovation-doesnt-have-to-be-disruptive）。
如今，也是思考過去的策略思維是否該改變的時刻。這是緣於數位創新縮短了策略更新的時程，加以氣候變遷、地緣衝突增加未來的不確定性；過去企業費盡心力，要打造一個契合自己的策略，現在反而要創造多元的選項，以肆應各項變局。例如，建立生態系，便能藉著其中成員的能力來增加自己的選項。企業應突破對策略的固有假設（見〈多元選擇打通競爭優勢〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21910/radical-optionality）。
現代領導人需要更賦權、包容的領導模式，才能應付當前複雜而多元的問題。然而，領導風格不是一夕間就能改變，領導人要有心理準備，它需要像希臘英雄奧德修斯（Odysseus）經歷十年試煉，才回到故鄉一般的旅程。旅程中，要先反思自己需要的改變；然後進入各種試煉；最後才能建立賦權的領導風格（見〈展開領導力轉型之旅〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21909/the-leadership-odyssey）。
本期報導deya這個台灣品牌（https://www.hbrtaiwan.com/article/21929/deya-creates-a-green-supply-chain），它以環保創新、多元機能為主要訴求，包括使用海洋裡的回收廢棄塑膠垃圾為原料，循環再利用，得到國內外許多獎項，是循環經濟下值得參考的典範。
更多內容請見2023年5月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈打亮個人品牌〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR201
就像打造企業品牌，你首先要深思自己長期的願景是什麼。你希望帶給人們什麼影響、展現什麼價值觀？接著，盤點自己目前有的品牌資產為何，包括教育背景、專業成就、社會關係等。然後，精煉出你的品牌故事；通常是讓你感到最有活力的生動故事。當然，也要好好善用新管道，像是社群媒體上的個人檔案，或自己製作的podcast、影片等。最後，定期檢視自我品牌，不要忘記，建立個人品牌是持續的過程（見〈七大步驟打造專屬個人品牌〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21912/a-new-approach-to-building-your-personal-brand）。
過去對於什麼是好創新、好策略的定義，在今日，可能都得重新思考。
在創新的領域裡，20年來，「破壞」（disruption）成為創新的近義詞，企業要創新、成長，似乎非得破壞原有的產業，這讓既有業者受到很大傷害，例如，亞馬遜破壞了書商和零售商，導致90萬個工作消失。暢銷財經書《藍海策略》作者金偉燦和莫伯尼提出「非破壞式」創新，它具有巨大的潛力，可以創造新產業、新工作和有獲利的成長，卻不會造成社會傷害。以眾籌平台Kickstarter為例，它為創意專案進行線上籌資，十年內為16萬個構想募集了43億美元的資金，讓這些構想得以實現，促進企業和社會的共榮（見〈「非破壞式」的創新〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21923/innovation-doesnt-have-to-be-disruptive）。
如今，也是思考過去的策略思維是否該改變的時刻。這是緣於數位創新縮短了策略更新的時程，加以氣候變遷、地緣衝突增加未來的不確定性；過去企業費盡心力，要打造一個契合自己的策略，現在反而要創造多元的選項，以肆應各項變局。例如，建立生態系，便能藉著其中成員的能力來增加自己的選項。企業應突破對策略的固有假設（見〈多元選擇打通競爭優勢〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21910/radical-optionality）。
現代領導人需要更賦權、包容的領導模式，才能應付當前複雜而多元的問題。然而，領導風格不是一夕間就能改變，領導人要有心理準備，它需要像希臘英雄奧德修斯（Odysseus）經歷十年試煉，才回到故鄉一般的旅程。旅程中，要先反思自己需要的改變；然後進入各種試煉；最後才能建立賦權的領導風格（見〈展開領導力轉型之旅〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21909/the-leadership-odyssey）。
本期報導deya這個台灣品牌（https://www.hbrtaiwan.com/article/21929/deya-creates-a-green-supply-chain），它以環保創新、多元機能為主要訴求，包括使用海洋裡的回收廢棄塑膠垃圾為原料，循環再利用，得到國內外許多獎項，是循環經濟下值得參考的典範。
更多內容請見2023年5月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈打亮個人品牌〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR201
