如何抓住一門好生意？三大財務報表告訴你！
根據經濟部10月28日最新發布的《2022年中小企業白皮書》資料顯示，2021年台灣中小企業家數超過159萬家，占全體企業達98%以上，創歷年新高。台灣所稱的中小企業，是指實收資本額在新台幣一億元以下，或經常僱用員工數未滿二百人之事業。這些中小企業也許並不需要精細的財務報表，多半只看銀行帳戶現金餘額，即能掌握公司的營運狀況。
但隨著企業規模逐漸成長，如果無法有更精準的財報，可能會無法確實掌握真正獲利的項目、是否存在吃錢怪獸；或者明明損益表數據很漂亮，毛利率卻奇低；或者現金流不明確，資產與負債評估無法準確反映公司經營狀況。當缺乏準確判斷這些數據的知識，往往導致經營者無法做出正確的經營策略。
中小企業老闆的痛：普遍不懂三大財報
「超級數字力」講師林明樟，專門教授創業者與企業中高階主管「財務思維」與「財報分析」，自2012年開辦課程以來，上過課的學員超過2萬人，涵蓋全球超過200家各行業的中高階主管，包括：阿里巴巴、好市多（Costco）、花旗銀行（Citibank）、精工愛普生（EPSON）、日立（HITACHI）、日本花王（Kao）集團、捷安特（GIANT）、統一集團等，學員遍及兩岸三地、日、韓、東南亞各國，甚至遠自加拿大、英國、德國、荷蘭、瑞典、瑞士、澳洲，都有人專程來台上課。
面對這麼多創業者與中高階主管，標榜教學員看懂「損益表、資產負債表、現金流量表」等三大財務報表的林明樟指出，有財務觀念的通常只有上市、上櫃公司，因為他們有CFO（Chief Financial Officer，財務長）、有CPA（Certified Public Accountant，註冊會計師）。反觀多數中小企業，對三大財務報表所知甚微，如果能同時看懂，就贏人家很多了。
中小企業創辦人經營企業多年後，為什麼無法解讀財務報表？林明樟指出，企業經營通常是「產、銷、人、發、財」，也就是剛開始為了推出好產品，幾年時間便過去了；等產品賣不出去，再重視行銷，又是幾年的時間；然後延攬人才、再研發商品，最終一、二十年過去了，才看到財務的問題。
林明樟認為企業經營者應深耕自己的領域，要有「會員思維」，以客戶為中心。黃昱攝影
老闆必學：三大報表如何看？
林明樟言簡意賅的說明三大財務報表的作用：透過損益表，可以了解一家公司賺了多少錢；資產負債表可檢視公司的財產與借貸情形；現金流量表則可看出公司資金的增減。
1.損益表
透過「損益表」（Income Statement）計算毛利率與費用率，可以看出企業所經營的生意是否賺錢、是不是一門好生意。林明樟指出，不少企業從損益表上看到公司營收數十億，最後淨利卻只有幾千萬，薪水發不出來，常常要跑三點半；或是明明帳上賺錢，卻黑字倒閉。這些情況多半因為企業老闆不曉得損益表僅供參考，沒有注意毛利率與費用率，即便有淨利也僅供參考。
那麼，毛利率多少才是好生意？林明樟認為，依行業別有所差異，從費用率回推毛利率，便可以知道應該抓多少毛利，通常製造業有25%就不錯；餐飲業至少要45%，因為房租、人事、水電大概就占成本的三分之一。而生意有沒有長期穩定獲利的能力，端視企業有沒有賺錢的真本事。
2.資產負債表
「資產負債表」（Balance Sheet或Statement of Financial Position）有助企業釐清自身的財產與借貸，從中可以了解企業的經營能力。不少經營者未透過資產負債表檢視存貨是否過多、過少，應收帳款是否及時收回，只看到損益表不漂亮，就以為業績不好，需要更多的銷售額，因此反而擴大存貨。
林明樟提醒，做生意有完整的週期，要注意賺的錢有沒有真正流入公司。損益表上看到營收不錯，但營收並非收現金，通常需要幾個月現金才會流入，這段時間就可能現金不足，導致週轉不靈。
3.現金流量表
「現金流量表」（Cash Flow Statement）關乎一家公司的底氣，做生意要「現金為王」，要「比氣長」。林明樟強調，「十年河東、十年河西，只要手上夠有錢，整個市場還在，你就活得下來。」尤其是新創公司，一開始並不需要看三大報表，而是要重視現金流量，因為滿手現金，不管什麼時候都可以買下想要的資產；但滿手資產，則不一定能及時換成現金活下來。
即便大型企業，也存在上述問題。林明樟舉曾是全球第二大觸控面板大廠的勝華科技為例，2012年營收超過一千億台幣，雖然營收漂亮，毛利率卻只有3%，且擴廠過度，一旦客戶抽單，手上沒有現金，公司就倒了，一千億的公司就不見了。
林明樟指出，財務報表猶如汽車的儀表板，即便不知道車子的性能、馬力、扭力，但只要看到儀表板上有紅燈亮起，就知道是否沒水、沒油、沒電。不少企業損益表明明沒有賺錢，為什麼可以繼續經營？因為仰賴借錢、融資好像軋得過去，但很容易發生財務危機，只要一個閃失就無以為繼。
透過三大財務報表，在公司營運出問題前兩三年，就可看到問題，才能提前預防，知道怎麼做調整，或怎麼轉行。
調整三步驟：比氣長、找對戰場、調整經營能力
很多時候，企業明知道毛利率不好不能做，但人在江湖身不由己，廠已經蓋好了，客戶也在，生意到底接還是不接？林明樟認為，如果毛利率無法提高，可以設法縮減成本，也可以透過新產品、新市場，或新品類、新應用，達到提高毛利率的目的。
林明樟強調，企業必須不斷問自己：這是不是一門好生意？公司有沒有賺錢的真本事？現在生意有沒有長期穩定獲利的能力？
一旦要轉行，則可以採取「增加現金、深耕市場、調整經營體質」三個步驟，「有足夠的現金，才能存活，再回過頭來找到對的戰場、對的市場，再來調整經營能力。」他認為，很多企業沒有賺錢，卻一直在調整經營能力，其實應該要用最少的錢去測試生意能不能做，驗證「損益表存不存在」。
尤其新創團隊，更要「現金為王」。林明樟強調，不同企業生命週期其實是不一樣的，新創團隊通常公司制度亂，且因為沒有賺錢能力，損益表是虛的，資產負債表也是虛的，只有股本是實的。因此團隊的任務就是「把損益表變實」。
因此，第一個「增加現金」的步驟，必須這麼做：「把你手上的錢省省地花，找到你的客戶，找到你的市場，確定損益表能存在，將損益表變實（即真正獲利），跨越第一個2.5年的死亡之谷。」隨著規模越來越大，則進入第二個步驟「深耕市場」：「要能夠將損益表變大，在自己的領域做到一米深、百米深、千米深，做到自己的品類王，做到自己灘頭堡裡的霸主。」第三個「調整經營體質」階段，則專注在經營管理、經營效率。
過去曾有經營事業失敗經驗的林明樟對「比氣長」深有體會，因此於2020年再度創業推出「GA黃金甲」保健食品時，就準備了7年的資本，確保這7年公司能正常營運。
會員思維：縮短用戶的心理距離
至於企業經營者應如何深耕自己的領域，林明樟建議要有「會員思維」，以客戶為中心。當多數人為了搶冷流量，透過廣告觸及、促銷等活動招攬客戶時，不妨好好經營既有的熟客、鐵粉，透過三個提問：「你最喜歡我們什麼地方？你最討厭我們什麼地方？如果你是創辦人，你會做什麼改變？」以便掌握自身的強項，調整經營體質，拉近與客戶的心理距離。
他以IBM的轉型為例：1990年至1993年間，原本的「藍色巨人」電腦大廠，連續虧損金額高達168億美元。當時新上任的CEO葛斯納（Louis Gerstner）從該公司1993年第一季的業績報告發現，公司大型電腦與個人電腦業務均表現不佳，但服務項目的收入卻有所增長。因此，葛斯納決定收購蓮花（Lotus）軟體公司，搶進軟體服務戰場，之後更將企業組織調整為以顧客為中心重組，讓公司的管理層由原本的9層減至4層。
林明樟表示，當時葛斯納帶了一組人大量地詢問客戶，了解到客戶最討厭的是服務慢，事情通知8個部門才得到協助，抱怨為什麼不能提供單一窗口？針對這些問題，IBM積極進行轉型，「葛斯納就是看到客戶可能想要什麼，以及他現在面臨的問題。創業就是在解決問題，你解決的問題越大，價值越高。」
透過組織重組，組織能對外界環境得以做出迅速的反應，葛斯納的管理模式，被認為是90年代之後，最重要的組織變革與管理創新之一，將企業界的思維從「產品中心」轉向「客戶中心」。
林明樟建議：「永遠面向客戶，花更多的時間跟鐵粉聊天，不重要的事情則採取外包。」他舉例，這幾年社群平台的演算法一直改變，可以外包讓專人協助公司操作，省下來時間做更重要的事情，如核心產品的研發或會員服務，他強調要永遠專注在能夠「不斷積累競爭力」的事情上。
整體而言，林明樟建議中小企業的老闆不要什麼都管，他認為控制一些小的費用，如水、電、衛生紙、便當等並不重要，「管到後面，員工都不做事了。你一直去盯財務、會計人員盤點資產，它也不會影響到你經營事業會不會輸。」他誠心建議企業老闆應該要花心力在損益表，要努力增加營收，增加毛利率，要抓大放小，不要做小數點以下的努力。
【本文摘自《看》雜誌第240期，更多內容請見http://www.watchinese.com】
（請尊重智慧財產權，如需轉載請註明來源：《看》雜誌 第240期）謝謝！
但隨著企業規模逐漸成長，如果無法有更精準的財報，可能會無法確實掌握真正獲利的項目、是否存在吃錢怪獸；或者明明損益表數據很漂亮，毛利率卻奇低；或者現金流不明確，資產與負債評估無法準確反映公司經營狀況。當缺乏準確判斷這些數據的知識，往往導致經營者無法做出正確的經營策略。
中小企業老闆的痛：普遍不懂三大財報
「超級數字力」講師林明樟，專門教授創業者與企業中高階主管「財務思維」與「財報分析」，自2012年開辦課程以來，上過課的學員超過2萬人，涵蓋全球超過200家各行業的中高階主管，包括：阿里巴巴、好市多（Costco）、花旗銀行（Citibank）、精工愛普生（EPSON）、日立（HITACHI）、日本花王（Kao）集團、捷安特（GIANT）、統一集團等，學員遍及兩岸三地、日、韓、東南亞各國，甚至遠自加拿大、英國、德國、荷蘭、瑞典、瑞士、澳洲，都有人專程來台上課。
面對這麼多創業者與中高階主管，標榜教學員看懂「損益表、資產負債表、現金流量表」等三大財務報表的林明樟指出，有財務觀念的通常只有上市、上櫃公司，因為他們有CFO（Chief Financial Officer，財務長）、有CPA（Certified Public Accountant，註冊會計師）。反觀多數中小企業，對三大財務報表所知甚微，如果能同時看懂，就贏人家很多了。
中小企業創辦人經營企業多年後，為什麼無法解讀財務報表？林明樟指出，企業經營通常是「產、銷、人、發、財」，也就是剛開始為了推出好產品，幾年時間便過去了；等產品賣不出去，再重視行銷，又是幾年的時間；然後延攬人才、再研發商品，最終一、二十年過去了，才看到財務的問題。
老闆必學：三大報表如何看？
林明樟言簡意賅的說明三大財務報表的作用：透過損益表，可以了解一家公司賺了多少錢；資產負債表可檢視公司的財產與借貸情形；現金流量表則可看出公司資金的增減。
1.損益表
透過「損益表」（Income Statement）計算毛利率與費用率，可以看出企業所經營的生意是否賺錢、是不是一門好生意。林明樟指出，不少企業從損益表上看到公司營收數十億，最後淨利卻只有幾千萬，薪水發不出來，常常要跑三點半；或是明明帳上賺錢，卻黑字倒閉。這些情況多半因為企業老闆不曉得損益表僅供參考，沒有注意毛利率與費用率，即便有淨利也僅供參考。
那麼，毛利率多少才是好生意？林明樟認為，依行業別有所差異，從費用率回推毛利率，便可以知道應該抓多少毛利，通常製造業有25%就不錯；餐飲業至少要45%，因為房租、人事、水電大概就占成本的三分之一。而生意有沒有長期穩定獲利的能力，端視企業有沒有賺錢的真本事。
2.資產負債表
「資產負債表」（Balance Sheet或Statement of Financial Position）有助企業釐清自身的財產與借貸，從中可以了解企業的經營能力。不少經營者未透過資產負債表檢視存貨是否過多、過少，應收帳款是否及時收回，只看到損益表不漂亮，就以為業績不好，需要更多的銷售額，因此反而擴大存貨。
林明樟提醒，做生意有完整的週期，要注意賺的錢有沒有真正流入公司。損益表上看到營收不錯，但營收並非收現金，通常需要幾個月現金才會流入，這段時間就可能現金不足，導致週轉不靈。
3.現金流量表
「現金流量表」（Cash Flow Statement）關乎一家公司的底氣，做生意要「現金為王」，要「比氣長」。林明樟強調，「十年河東、十年河西，只要手上夠有錢，整個市場還在，你就活得下來。」尤其是新創公司，一開始並不需要看三大報表，而是要重視現金流量，因為滿手現金，不管什麼時候都可以買下想要的資產；但滿手資產，則不一定能及時換成現金活下來。
即便大型企業，也存在上述問題。林明樟舉曾是全球第二大觸控面板大廠的勝華科技為例，2012年營收超過一千億台幣，雖然營收漂亮，毛利率卻只有3%，且擴廠過度，一旦客戶抽單，手上沒有現金，公司就倒了，一千億的公司就不見了。
林明樟指出，財務報表猶如汽車的儀表板，即便不知道車子的性能、馬力、扭力，但只要看到儀表板上有紅燈亮起，就知道是否沒水、沒油、沒電。不少企業損益表明明沒有賺錢，為什麼可以繼續經營？因為仰賴借錢、融資好像軋得過去，但很容易發生財務危機，只要一個閃失就無以為繼。
透過三大財務報表，在公司營運出問題前兩三年，就可看到問題，才能提前預防，知道怎麼做調整，或怎麼轉行。
調整三步驟：比氣長、找對戰場、調整經營能力
很多時候，企業明知道毛利率不好不能做，但人在江湖身不由己，廠已經蓋好了，客戶也在，生意到底接還是不接？林明樟認為，如果毛利率無法提高，可以設法縮減成本，也可以透過新產品、新市場，或新品類、新應用，達到提高毛利率的目的。
林明樟強調，企業必須不斷問自己：這是不是一門好生意？公司有沒有賺錢的真本事？現在生意有沒有長期穩定獲利的能力？
一旦要轉行，則可以採取「增加現金、深耕市場、調整經營體質」三個步驟，「有足夠的現金，才能存活，再回過頭來找到對的戰場、對的市場，再來調整經營能力。」他認為，很多企業沒有賺錢，卻一直在調整經營能力，其實應該要用最少的錢去測試生意能不能做，驗證「損益表存不存在」。
尤其新創團隊，更要「現金為王」。林明樟強調，不同企業生命週期其實是不一樣的，新創團隊通常公司制度亂，且因為沒有賺錢能力，損益表是虛的，資產負債表也是虛的，只有股本是實的。因此團隊的任務就是「把損益表變實」。
因此，第一個「增加現金」的步驟，必須這麼做：「把你手上的錢省省地花，找到你的客戶，找到你的市場，確定損益表能存在，將損益表變實（即真正獲利），跨越第一個2.5年的死亡之谷。」隨著規模越來越大，則進入第二個步驟「深耕市場」：「要能夠將損益表變大，在自己的領域做到一米深、百米深、千米深，做到自己的品類王，做到自己灘頭堡裡的霸主。」第三個「調整經營體質」階段，則專注在經營管理、經營效率。
過去曾有經營事業失敗經驗的林明樟對「比氣長」深有體會，因此於2020年再度創業推出「GA黃金甲」保健食品時，就準備了7年的資本，確保這7年公司能正常營運。
會員思維：縮短用戶的心理距離
至於企業經營者應如何深耕自己的領域，林明樟建議要有「會員思維」，以客戶為中心。當多數人為了搶冷流量，透過廣告觸及、促銷等活動招攬客戶時，不妨好好經營既有的熟客、鐵粉，透過三個提問：「你最喜歡我們什麼地方？你最討厭我們什麼地方？如果你是創辦人，你會做什麼改變？」以便掌握自身的強項，調整經營體質，拉近與客戶的心理距離。
他以IBM的轉型為例：1990年至1993年間，原本的「藍色巨人」電腦大廠，連續虧損金額高達168億美元。當時新上任的CEO葛斯納（Louis Gerstner）從該公司1993年第一季的業績報告發現，公司大型電腦與個人電腦業務均表現不佳，但服務項目的收入卻有所增長。因此，葛斯納決定收購蓮花（Lotus）軟體公司，搶進軟體服務戰場，之後更將企業組織調整為以顧客為中心重組，讓公司的管理層由原本的9層減至4層。
林明樟表示，當時葛斯納帶了一組人大量地詢問客戶，了解到客戶最討厭的是服務慢，事情通知8個部門才得到協助，抱怨為什麼不能提供單一窗口？針對這些問題，IBM積極進行轉型，「葛斯納就是看到客戶可能想要什麼，以及他現在面臨的問題。創業就是在解決問題，你解決的問題越大，價值越高。」
透過組織重組，組織能對外界環境得以做出迅速的反應，葛斯納的管理模式，被認為是90年代之後，最重要的組織變革與管理創新之一，將企業界的思維從「產品中心」轉向「客戶中心」。
林明樟建議：「永遠面向客戶，花更多的時間跟鐵粉聊天，不重要的事情則採取外包。」他舉例，這幾年社群平台的演算法一直改變，可以外包讓專人協助公司操作，省下來時間做更重要的事情，如核心產品的研發或會員服務，他強調要永遠專注在能夠「不斷積累競爭力」的事情上。
整體而言，林明樟建議中小企業的老闆不要什麼都管，他認為控制一些小的費用，如水、電、衛生紙、便當等並不重要，「管到後面，員工都不做事了。你一直去盯財務、會計人員盤點資產，它也不會影響到你經營事業會不會輸。」他誠心建議企業老闆應該要花心力在損益表，要努力增加營收，增加毛利率，要抓大放小，不要做小數點以下的努力。
【本文摘自《看》雜誌第240期，更多內容請見http://www.watchinese.com】
（請尊重智慧財產權，如需轉載請註明來源：《看》雜誌 第240期）謝謝！
