創造自己的幸運
「幸運的是，我們當時排名第三」、「幸運的是，我一直在公司非主流的事業工作」。
專訪柯尼卡美能達公司董事會議長松﨑正年時，整個過程中，他至少說了五次自己很幸運。但從旁人的眼光來看，他再怎麼樣也談不上幸運。
事實是，他在一個生產彩色軟片的公司工作三十幾年，卻一頭碰上了從天而降的數位浪潮。二○○九年，他接任公司社長時，剛好是數位風暴重創軟片和相機市場，再加上全球金融海嘯，公司瀕臨崩解。
事實是，他的公司在市場中，規模向來都不是第一或第二；他要帶領的員工長期以來，則保有一種二軍的心態。
事實是，他原來在公司的位置，一路都是擔任非核心事業的主管，沒有太多的資源和關愛的眼神。
上任後，他謙和低調，卻堅持推動公司放棄某些事業，專注於彩色多功能複合機市場。二○一四年，他交棒時，主力產品彩色複合機在三十八國家市佔率第一或第二（九八頁）。應該說是他創造了自己的幸運。
松﨑正年是一個典型的策略型領導人。哈佛商學院教授蒙哥馬利指出，策略性領導人在公司必須扮演的第一個角色，就是意義的建構者。
他必須定義公司是個什麼樣的組織？這家公司為什麼要存在？它有什麼意義，什麼價值？是什麼使這個公司大於它的各部分加起來的總和？
策略性領導人必須為公司做出重要選擇，決定公司的基本身分識別：我們的目的是這個，不是那個；這是我們將成為的類型，而不是那個；這是我們的顧客會喜歡我們的原因（八六頁）。
波士頓顧問公司ＣＥＯ李瑞麒（Rich Lesser）也強調，在多變的今天，領導人更必須堅定地追求公司的意義與價值。隨著公司規模的擴展和多樣化，很多企業常會忘記自己的根基與初衷。領導人必須切記，「為何而做」這個問題，和「要做什麼」，以及「如何達成」一樣重要（六○頁）。
為了成為我們想要成為的自己，領導力教練葛史密斯在本期專欄提醒我們，停止做「太擅長」的事：那些我們得心應手，喜歡做，卻可能阻礙我們前進的事。他說，我們很容易意識到要擺脫對我們不好的事情，例如，戒掉咖啡因；卻很難去除這些乍看無害的事情。我們甚至可能說服自己，它對我們有好處（三○）。
對你或公司來說，我們現在該放棄什麼「太擅長」的事？我們應該做些什麼：讓自己日後回頭時說：「幸運的是，我們當時……」？
※本文由EMBA雜誌授權刊載，未經同意禁止轉載。
文章來源：EMBA雜誌第364期（2016年12月出版）
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專訪柯尼卡美能達公司董事會議長松﨑正年時，整個過程中，他至少說了五次自己很幸運。但從旁人的眼光來看，他再怎麼樣也談不上幸運。
事實是，他在一個生產彩色軟片的公司工作三十幾年，卻一頭碰上了從天而降的數位浪潮。二○○九年，他接任公司社長時，剛好是數位風暴重創軟片和相機市場，再加上全球金融海嘯，公司瀕臨崩解。
事實是，他的公司在市場中，規模向來都不是第一或第二；他要帶領的員工長期以來，則保有一種二軍的心態。
事實是，他原來在公司的位置，一路都是擔任非核心事業的主管，沒有太多的資源和關愛的眼神。
上任後，他謙和低調，卻堅持推動公司放棄某些事業，專注於彩色多功能複合機市場。二○一四年，他交棒時，主力產品彩色複合機在三十八國家市佔率第一或第二（九八頁）。應該說是他創造了自己的幸運。
松﨑正年是一個典型的策略型領導人。哈佛商學院教授蒙哥馬利指出，策略性領導人在公司必須扮演的第一個角色，就是意義的建構者。
他必須定義公司是個什麼樣的組織？這家公司為什麼要存在？它有什麼意義，什麼價值？是什麼使這個公司大於它的各部分加起來的總和？
策略性領導人必須為公司做出重要選擇，決定公司的基本身分識別：我們的目的是這個，不是那個；這是我們將成為的類型，而不是那個；這是我們的顧客會喜歡我們的原因（八六頁）。
波士頓顧問公司ＣＥＯ李瑞麒（Rich Lesser）也強調，在多變的今天，領導人更必須堅定地追求公司的意義與價值。隨著公司規模的擴展和多樣化，很多企業常會忘記自己的根基與初衷。領導人必須切記，「為何而做」這個問題，和「要做什麼」，以及「如何達成」一樣重要（六○頁）。
為了成為我們想要成為的自己，領導力教練葛史密斯在本期專欄提醒我們，停止做「太擅長」的事：那些我們得心應手，喜歡做，卻可能阻礙我們前進的事。他說，我們很容易意識到要擺脫對我們不好的事情，例如，戒掉咖啡因；卻很難去除這些乍看無害的事情。我們甚至可能說服自己，它對我們有好處（三○）。
對你或公司來說，我們現在該放棄什麼「太擅長」的事？我們應該做些什麼：讓自己日後回頭時說：「幸運的是，我們當時……」？
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