特力集團 告別年終過去式 連結訓練發展留住未來人才
星期例假日，位於內湖區的特力屋諾大的賣場裡，張燈結彩，農曆年節的歡樂氣氛提前來報到。「小姐，妳按一下開關體驗我們獨家銷售馬力最強的吸塵器，今天大特價…」；「先生，針對你的預算，我們業務人員已經幫忙打出一張估價單，請參考…」從手扶梯往下望，湧入購買的人潮絡繹不絕門庭若市，黑壓壓的一片，絲毫感受不到不景氣。果真服膺那句話：沒有不景氣，只有企業不爭氣。這一切榮景都是因為特力集團有完善的人資制度基礎，順利走過整合過程，讓人才留下來，讓人才成為企業躍的動能。
時間回到2010 年，台灣零售業轟動的一件事，便是特力集團把旗下特力屋、HOLA 特力和樂、HOLA CASA 和樂名品傢俱、FREER僑蒂絲變成同一家法人公司，完成零售通路四合一計畫，這一合併讓特力集團有望朝亞洲第三大居家零售集團大步邁進。
整合後的特力集團，人事布局也一片新氣象，甫於2012 年9 月上任的人資長侯英豪表示，人力策略絕對與公司願景目標環環相扣、息息相關，特力集團創辦人與執行長也一再喊出公司的願景就是成為「全球性整合的企業」的目標。全球性整合企業在人資策略上意味著什麼？
侯英豪說，特力集團有貿易跟零售兩大塊，貿易人才跟零售有時不大一樣，有時又可互補，而人才越能互補越有機會成為全球性整合企業。「因為有全球性整合企業這個大願景，才有可能衍生出我們的人才策略，界定我們要有什麼樣的人，這是一環一環相扣一起的。」侯英豪說。
接任特力集團人資長至今滿4 個月，侯英豪表示，特力集團四合一整合下，人才的震盪、流失、變化是絕對會發生的，尤其當初4家公司各自有不同制度，但藉由企業的文化如誠信、當責等原則去溝通，雖然有一些震盪，但遠低於預估，流動率不到5％。侯英豪認為這一切都是因為特力集團有完善的人資制度基礎，所以才能順利走過整合過程，將人才留下來。
平日關心人才 降低離職率
年終是績效評估、調薪、發獎金如火如荼進行的時刻，員工也蠢蠢欲動，有人決定拿了獎金就走人，有人也許還在觀望，不過，如果人力資源管理單位在這一刻才想到人才去留問題，侯英豪認為是標準的臨時抱佛腳。「好的管理、好的制度，平常該怎樣運作就怎樣運作，到了這一刻，平日制度越成熟，負面反應就會越少。」一開始侯英豪便直指問題核心。特力集團的離職率普遍比市場低，其人才管理制度，平日究竟如何運作，讓人才去留不曾成為問題？侯英豪認為有幾項做法值得與大家分享。
首先是績效潛力矩陣(Performance. Potential Matrix, PPM)，運用PPM 進行績效衡
量，這一塊其實大家談了幾十年，第一次被提出來也是將近60 年前的事了，經那麼久的時間考驗仍大家奉為圭臬，侯英豪說因為它簡單地不能再簡單，但它的道理被檢驗一百次、一千次、一萬次，都是可行的，「任何一個制度可以淵遠流長，必有其可信與作用，所以不要忽略！」
簡單而言，就是3 件事，把握這3 大原則，把簡單的事真正落實，就不會有太大問題。第一，目標管理，但目標的決定一定要是老闆跟部屬一起討論、一起決定，而不是老闆規定要怎麼做，部屬也沒什麼說話的餘地；第二，員工做得好不好，是跟目標相關，不是根據老闆的印象或喜好；第三，員工的報酬是跟目標連在一起的，而報酬包括：薪水、獎金、升遷等。檢驗特力集團的績效衡量制度，侯英豪認為就是因為集團能將PPM 制度完全落實，從頭貫穿到底，甚至推展到海外，人才管理才有依循的標準。
高績效文化 篩選好人才
人力資源部協理許綉青也補充說明，績效衡量跟留才制度有相當密切的關係。特力集團公司整體目標會轉化為部門目標，再一層一層下放到個人目標。每個年度都是一個循環，年初確立目標，年中會做檢核，年底則做評估，目的就是要落實整個集團的高績效文化。
而許綉青認為，其實整個績效管理機制的背後，最重要的是主管跟員工溝通管道是否順暢，「我們發現，員工離職通常都跟主管有關。也許是跟主管之間沒有共識了，也許是不了解主管為什麼要這麼做，或者是員工的想法沒有被尊重。」
所以在特力的績效管理制度下，主管與員工每年至少會有3 次正式面談機會，讓主管與員工彼此之間更了解，是促進雙向溝通很重要的機制。面談的內容主要是員工個人發展，以及需要提供什麼樣的協助。事實上，主管跟員工一整年的接觸絕對不只3 次，期間會有持續的觀察、紀錄、回饋與指導。
「為了確保落實PPM，特力集團也建置了檢核機制，甚至教導主管怎樣做好PPM，
訓練過程就會告訴主管，一個好的績效管理、績效計畫應該符合哪些條件。」許綉青說，HR 部門也會從員工的反應觀察主管是否真的有落實PPM；且每一年這3 次的面談結束後都會做問卷調查，詢問員工主管是否有確切與你一起討論年度計畫、有沒有幫助你達成目標、會談後有無被肯定或支持感覺等。人才因為這樣被關注、被改善、被肯定，通常就會留下來。
而PPM 如果可以落實，特力集團自然而然成為高績效文化的團隊，也會在人才流動中，逐漸淘汰不適合特力集團的人，進而留下公司需要的人才。
年終考核ing 客制化人才發展
績效考核制度結束之後，必須連結人才職涯發展地圖(Talent Development Career Role Map)，才不會淪為訂目標、拿獎金的形式，並能敦促人才持續發展，這也是特力集團特別著墨之處。侯英豪一直強調：「我們的行業除了人什麼都沒有，人是最重要的。」因此好幾年前就開始定義關鍵職位，例如：在貿易行業哪些人是最關鍵的，在零售業中哪些人是最關鍵的。不但找出關鍵職位，關鍵職位要什麼條件，也都確認清楚，在其位的人，或準備進入這個職位的人缺乏哪些能力，採一對一量身定做予以補強。
侯英豪也指出，每年PPM 機制走完、發完獎金後，好像已經是「過去的事」，如何讓績效考核制度不僅是「過去式」，能否成為未來2013、2014 年發展人才時改善的基礎，才是關鍵。此時，上述的關鍵職位、教育訓練、職涯發展就是後續的動作。來年要做什麼？哪些不夠？要如何改進？公司一一補強。
許綉青特別說明，正是因為績效管理做完後會看到每一個員工的優點跟缺點，所以後續就進入怎麼改善員工問題，員工未來發展是什麼，如何跟教育訓練做連結的實質執行階段。「而教育訓練中，重點之一是關鍵人才的客製化訓練，如果一個公司的資源真的沒辦法留所有人的話，至少重點人才一定要留，那用什麼方法留，關鍵人才的計畫與訓練課程就很重要。」在此，許綉青特別舉了一個例子，當公司把關鍵人才職位與條件與發展計畫列出後，會挑選出幾位關鍵人才，在與他們談的過程中，竟然有人出乎意料的感動，發覺自己原來這麼被公司重視，還為他量身訂做了個人生涯計畫訓練。「即使平常我已很重視這位員工，但透過關鍵人才的計畫，才真正讓員工感受到受到器重。」
「特力集團有兩大關鍵角色，一個是店長，一個是採購。」許綉青說明，目前特力集團會首先規劃這兩個職位的職涯發展，未來目標則是希望全公司每個職位都會有具體的發展路徑圖。目的是希望提供員工方向，讓他們知道如果想往店長或採購走，大概需要哪些能力，公司會給予哪些訓練等，對基層員工來說，現在有制度、未來有方向，就是願意留下來發展的關鍵。許綉青也特別強調，教育訓練背後的設計精神是從員工出發，我們希望員工職涯發展跟公司是可以結合的，且他在這裡就可以滿足他一生職涯發展。
【完整內容請見《能力雜誌》2013年2月號，非經同意不得轉載、刊登】
時間回到2010 年，台灣零售業轟動的一件事，便是特力集團把旗下特力屋、HOLA 特力和樂、HOLA CASA 和樂名品傢俱、FREER僑蒂絲變成同一家法人公司，完成零售通路四合一計畫，這一合併讓特力集團有望朝亞洲第三大居家零售集團大步邁進。
整合後的特力集團，人事布局也一片新氣象，甫於2012 年9 月上任的人資長侯英豪表示，人力策略絕對與公司願景目標環環相扣、息息相關，特力集團創辦人與執行長也一再喊出公司的願景就是成為「全球性整合的企業」的目標。全球性整合企業在人資策略上意味著什麼？
侯英豪說，特力集團有貿易跟零售兩大塊，貿易人才跟零售有時不大一樣，有時又可互補，而人才越能互補越有機會成為全球性整合企業。「因為有全球性整合企業這個大願景，才有可能衍生出我們的人才策略，界定我們要有什麼樣的人，這是一環一環相扣一起的。」侯英豪說。
接任特力集團人資長至今滿4 個月，侯英豪表示，特力集團四合一整合下，人才的震盪、流失、變化是絕對會發生的，尤其當初4家公司各自有不同制度，但藉由企業的文化如誠信、當責等原則去溝通，雖然有一些震盪，但遠低於預估，流動率不到5％。侯英豪認為這一切都是因為特力集團有完善的人資制度基礎，所以才能順利走過整合過程，將人才留下來。
平日關心人才 降低離職率
年終是績效評估、調薪、發獎金如火如荼進行的時刻，員工也蠢蠢欲動，有人決定拿了獎金就走人，有人也許還在觀望，不過，如果人力資源管理單位在這一刻才想到人才去留問題，侯英豪認為是標準的臨時抱佛腳。「好的管理、好的制度，平常該怎樣運作就怎樣運作，到了這一刻，平日制度越成熟，負面反應就會越少。」一開始侯英豪便直指問題核心。特力集團的離職率普遍比市場低，其人才管理制度，平日究竟如何運作，讓人才去留不曾成為問題？侯英豪認為有幾項做法值得與大家分享。
首先是績效潛力矩陣(Performance. Potential Matrix, PPM)，運用PPM 進行績效衡
量，這一塊其實大家談了幾十年，第一次被提出來也是將近60 年前的事了，經那麼久的時間考驗仍大家奉為圭臬，侯英豪說因為它簡單地不能再簡單，但它的道理被檢驗一百次、一千次、一萬次，都是可行的，「任何一個制度可以淵遠流長，必有其可信與作用，所以不要忽略！」
簡單而言，就是3 件事，把握這3 大原則，把簡單的事真正落實，就不會有太大問題。第一，目標管理，但目標的決定一定要是老闆跟部屬一起討論、一起決定，而不是老闆規定要怎麼做，部屬也沒什麼說話的餘地；第二，員工做得好不好，是跟目標相關，不是根據老闆的印象或喜好；第三，員工的報酬是跟目標連在一起的，而報酬包括：薪水、獎金、升遷等。檢驗特力集團的績效衡量制度，侯英豪認為就是因為集團能將PPM 制度完全落實，從頭貫穿到底，甚至推展到海外，人才管理才有依循的標準。
高績效文化 篩選好人才
人力資源部協理許綉青也補充說明，績效衡量跟留才制度有相當密切的關係。特力集團公司整體目標會轉化為部門目標，再一層一層下放到個人目標。每個年度都是一個循環，年初確立目標，年中會做檢核，年底則做評估，目的就是要落實整個集團的高績效文化。
而許綉青認為，其實整個績效管理機制的背後，最重要的是主管跟員工溝通管道是否順暢，「我們發現，員工離職通常都跟主管有關。也許是跟主管之間沒有共識了，也許是不了解主管為什麼要這麼做，或者是員工的想法沒有被尊重。」
所以在特力的績效管理制度下，主管與員工每年至少會有3 次正式面談機會，讓主管與員工彼此之間更了解，是促進雙向溝通很重要的機制。面談的內容主要是員工個人發展，以及需要提供什麼樣的協助。事實上，主管跟員工一整年的接觸絕對不只3 次，期間會有持續的觀察、紀錄、回饋與指導。
「為了確保落實PPM，特力集團也建置了檢核機制，甚至教導主管怎樣做好PPM，
訓練過程就會告訴主管，一個好的績效管理、績效計畫應該符合哪些條件。」許綉青說，HR 部門也會從員工的反應觀察主管是否真的有落實PPM；且每一年這3 次的面談結束後都會做問卷調查，詢問員工主管是否有確切與你一起討論年度計畫、有沒有幫助你達成目標、會談後有無被肯定或支持感覺等。人才因為這樣被關注、被改善、被肯定，通常就會留下來。
而PPM 如果可以落實，特力集團自然而然成為高績效文化的團隊，也會在人才流動中，逐漸淘汰不適合特力集團的人，進而留下公司需要的人才。
年終考核ing 客制化人才發展
績效考核制度結束之後，必須連結人才職涯發展地圖(Talent Development Career Role Map)，才不會淪為訂目標、拿獎金的形式，並能敦促人才持續發展，這也是特力集團特別著墨之處。侯英豪一直強調：「我們的行業除了人什麼都沒有，人是最重要的。」因此好幾年前就開始定義關鍵職位，例如：在貿易行業哪些人是最關鍵的，在零售業中哪些人是最關鍵的。不但找出關鍵職位，關鍵職位要什麼條件，也都確認清楚，在其位的人，或準備進入這個職位的人缺乏哪些能力，採一對一量身定做予以補強。
侯英豪也指出，每年PPM 機制走完、發完獎金後，好像已經是「過去的事」，如何讓績效考核制度不僅是「過去式」，能否成為未來2013、2014 年發展人才時改善的基礎，才是關鍵。此時，上述的關鍵職位、教育訓練、職涯發展就是後續的動作。來年要做什麼？哪些不夠？要如何改進？公司一一補強。
許綉青特別說明，正是因為績效管理做完後會看到每一個員工的優點跟缺點，所以後續就進入怎麼改善員工問題，員工未來發展是什麼，如何跟教育訓練做連結的實質執行階段。「而教育訓練中，重點之一是關鍵人才的客製化訓練，如果一個公司的資源真的沒辦法留所有人的話，至少重點人才一定要留，那用什麼方法留，關鍵人才的計畫與訓練課程就很重要。」在此，許綉青特別舉了一個例子，當公司把關鍵人才職位與條件與發展計畫列出後，會挑選出幾位關鍵人才，在與他們談的過程中，竟然有人出乎意料的感動，發覺自己原來這麼被公司重視，還為他量身訂做了個人生涯計畫訓練。「即使平常我已很重視這位員工，但透過關鍵人才的計畫，才真正讓員工感受到受到器重。」
「特力集團有兩大關鍵角色，一個是店長，一個是採購。」許綉青說明，目前特力集團會首先規劃這兩個職位的職涯發展，未來目標則是希望全公司每個職位都會有具體的發展路徑圖。目的是希望提供員工方向，讓他們知道如果想往店長或採購走，大概需要哪些能力，公司會給予哪些訓練等，對基層員工來說，現在有制度、未來有方向，就是願意留下來發展的關鍵。許綉青也特別強調，教育訓練背後的設計精神是從員工出發，我們希望員工職涯發展跟公司是可以結合的，且他在這裡就可以滿足他一生職涯發展。
【完整內容請見《能力雜誌》2013年2月號，非經同意不得轉載、刊登】