談顧客關係管理：insight、impact、trust
Q：BCG的客戶中有八至九成是回頭客，讓客戶滿意的關鍵是什麼？
A：
管理顧問對於企業客戶最大的貢獻在於發現問題、解決問題，這也是管理顧問最大的挑戰。通常，企業客戶都會認為自己比管理顧問更了解自己所在的產業，而且在找上管理顧問之前，公司內部可能已經針對問題有過長久的討論，只是無法找到問題的本質或始終無法解決問題。因此，管理顧問的價值之一，就在於提供企業客戶「附加價值」（addedvalue），也就是找出「客戶不知道的事情」，我們稱為insight（洞察）。
透過找出客戶未知的事情，進而影響（impact）客戶的決策，最後看到效果，贏得客戶的信任（trust），讓他們願意再回頭來找你提供服務，就是BCG維繫客戶關係的關鍵。
Q：如何在短時間內，帶領團隊產生有用的insight？
A：
傳遞價值和insight，是我們能夠提供給客戶最重要的兩件事情，特點在於短時間、有效率。
比方說，客戶原本打算要做的50件事情，經過我們的分析後，最後只需做其中關鍵的5件，不需要做剩下的45件事，還是能達到類似的成果，就能充分展現我們的價值。
這不是用查核表（checklist）逐一勾選是否已做的確認，而是要思考「如何做」才能達到客戶要求的目標。舉例來說，某家公司為了進入中國大陸市場，查核表的工作方式如同窮盡思考那般期望面面俱到，做法就可能是從通路開始著手。不過，我們用假說思考（hypothesis-driven analysis）的方式，鎖定「如何找到對的合作夥伴」，說服掌握合作夥伴就能很快達成目標。
Q：能否舉個例子，說明你如何提出讓客戶眼睛發亮的insight？
A：
我們曾經協助一家中國大陸消費型電子產品製造商制定發展策略，客戶相信積極展店是關鍵，計畫從現有的1000家店，增加至3000店。經過我們深入調查之後發現，光靠展店是行不通的，因為已經沒有足夠的商機，可以為這些新開店面創造營業額。
我們提出分析結果，建議客戶轉換為「重質而不重量」的策略，也就是將資金投在翻新既有店面上。客戶雖然很不情願地接受，但是事實證明，我們是對的，客戶在一級城市（Tier 1）的業績亮眼。
Q：從合夥人暨董事總經理（Partner and ManagingDirector）看事情的角度，和之前有什麼不同？
A：
首先，是心態的調整，比方說，以前當Principal（董事經理）經常處理的是建立架構（structure）。現在的職位（指台北辦公室負責人、合夥人暨董事總經理），比較像是站在客戶的角度模擬情境，有點像是「試著丟出變化球」。也就是說，必須是「站在客戶的角度丟問題給同事」的角色，思考「團隊成員（管理顧問）這樣做，究竟有沒有幫到客戶？」或「團隊成員提供的建議，客戶是否知道？（很可能客戶早已知道）」雖然有時候會手癢，想要自己下去做，但是，千萬要忍住，讓團隊成員有舞台可以發揮。
其次，是技巧（skill）的調整，Principal的角度比較像是「照我說的做」。到了Partner對外是開發客戶，對內帶領團隊時，是把自己當成客戶，針對成員「拋出問題但不給答案」，這樣一來，可以確保我們的團隊對客戶能夠交付成果。（本文摘自2014年6月號《經理人月刊》「下班前，清空所有工作」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：《經理人月刊》第115期 www.managertoday.com.tw）
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A：
管理顧問對於企業客戶最大的貢獻在於發現問題、解決問題，這也是管理顧問最大的挑戰。通常，企業客戶都會認為自己比管理顧問更了解自己所在的產業，而且在找上管理顧問之前，公司內部可能已經針對問題有過長久的討論，只是無法找到問題的本質或始終無法解決問題。因此，管理顧問的價值之一，就在於提供企業客戶「附加價值」（addedvalue），也就是找出「客戶不知道的事情」，我們稱為insight（洞察）。
透過找出客戶未知的事情，進而影響（impact）客戶的決策，最後看到效果，贏得客戶的信任（trust），讓他們願意再回頭來找你提供服務，就是BCG維繫客戶關係的關鍵。
Q：如何在短時間內，帶領團隊產生有用的insight？
A：
傳遞價值和insight，是我們能夠提供給客戶最重要的兩件事情，特點在於短時間、有效率。
比方說，客戶原本打算要做的50件事情，經過我們的分析後，最後只需做其中關鍵的5件，不需要做剩下的45件事，還是能達到類似的成果，就能充分展現我們的價值。
這不是用查核表（checklist）逐一勾選是否已做的確認，而是要思考「如何做」才能達到客戶要求的目標。舉例來說，某家公司為了進入中國大陸市場，查核表的工作方式如同窮盡思考那般期望面面俱到，做法就可能是從通路開始著手。不過，我們用假說思考（hypothesis-driven analysis）的方式，鎖定「如何找到對的合作夥伴」，說服掌握合作夥伴就能很快達成目標。
Q：能否舉個例子，說明你如何提出讓客戶眼睛發亮的insight？
A：
我們曾經協助一家中國大陸消費型電子產品製造商制定發展策略，客戶相信積極展店是關鍵，計畫從現有的1000家店，增加至3000店。經過我們深入調查之後發現，光靠展店是行不通的，因為已經沒有足夠的商機，可以為這些新開店面創造營業額。
我們提出分析結果，建議客戶轉換為「重質而不重量」的策略，也就是將資金投在翻新既有店面上。客戶雖然很不情願地接受，但是事實證明，我們是對的，客戶在一級城市（Tier 1）的業績亮眼。
Q：從合夥人暨董事總經理（Partner and ManagingDirector）看事情的角度，和之前有什麼不同？
A：
首先，是心態的調整，比方說，以前當Principal（董事經理）經常處理的是建立架構（structure）。現在的職位（指台北辦公室負責人、合夥人暨董事總經理），比較像是站在客戶的角度模擬情境，有點像是「試著丟出變化球」。也就是說，必須是「站在客戶的角度丟問題給同事」的角色，思考「團隊成員（管理顧問）這樣做，究竟有沒有幫到客戶？」或「團隊成員提供的建議，客戶是否知道？（很可能客戶早已知道）」雖然有時候會手癢，想要自己下去做，但是，千萬要忍住，讓團隊成員有舞台可以發揮。
其次，是技巧（skill）的調整，Principal的角度比較像是「照我說的做」。到了Partner對外是開發客戶，對內帶領團隊時，是把自己當成客戶，針對成員「拋出問題但不給答案」，這樣一來，可以確保我們的團隊對客戶能夠交付成果。（本文摘自2014年6月號《經理人月刊》「下班前，清空所有工作」，更多內容請參閱本期《經理人月刊》。尊重智慧財產權，如需轉載請註明資料來源：《經理人月刊》第115期 www.managertoday.com.tw）
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