從銀行轉戰餐飲 吳家德帶領NU PASTA長治久安
成立於2008年的NU PASTA，原本是彰化縣員林鎮街上的一台小餐車，以經典的奶香白醬義大利麵吸引一波波的人潮。NU PASTA平價義大利麵的形象迅速深入消費者心中，並成為知名連鎖義大利麵品牌，全台一度拓展至120家分店。
NU PASTA平價義大利麵的形象深植人心，並成為知名連鎖義大利麵品牌。NU PASTA提供
然而因為拓點太快、營運疲軟、總部功能鬆散等多重問題，加上疫情衝擊，NU PASTA一度面臨關店潮，家數腰斬至60家。直到2020年，吳家德出任總經理大刀闊斧整頓後，儘管未能快速拓展門店，但營收連連增長甚至翻倍。
谷底翻轉》餐飲套用銀行模式
吳家德過去曾任遠東銀行台南分行經理，其後擔任手搖飲「迷客夏」副總經理。當NU PASTA所屬的「唯賀國際餐飲集團」提出邀約時，一直希望在職涯中能夠挑戰總經理職位的他，選擇進入餐飲經營現場，把「餐飲跟銀行掛鉤」。他說：「銀行有櫃檯、業務、內勤，是不是很像餐飲業的點餐、外場、內場？我是分行的最高主管，就像一個店長，用金融業整個空間的模式套在餐飲業，我覺得都通。」
2020年，吳家德加入NU PASTA，著手一系列改革。葉俊宏攝影
吳家德依靠這套「一以貫之」的原理，展開對NU PASTA的重塑。他首先設定五年KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標），包括展店數、營收成長、品牌再造等，並且豪邁地立下「軍令狀」：五年後KPI如沒達到就引咎辭職；如果達到就功成身退。
重建組織》強化總部讓加盟主更有依靠
吳家德掌握到NU PASTA品牌的核心問題：展店快速，但結構系統沒有跟上。他打比方：一個學校本來只能收100個學生，結果超收了，師生比就失衡。總部自顧不暇，最後就會產生服務低落的問題，無法兼顧加盟主，導致很多店三年後就不續約了。
吳家德因此著手一系列總部的改革，重建組織與溝通制度，建構長治久安的架構。
1.導入月會制度
為了掌握加盟主遇到的問題，吳家德導入「月會制度」，每個月分區召開加盟主會議，讓意見上達、資訊下達的管道更加順暢。透過這樣的機制，總部得以及時掌握加盟主的不同需求，是缺人，或是商圈、停車問題，或是內部流程出問題、廚房太小等，最終吳家德可以巨細靡遺地講出每家店的狀況，成功取得加盟主的信任。
板橋亞東店與新埔店店長陳秀惠表示，吳家德加入NU PASTA後，「有感受到被總部照顧」，相較過往有很明顯的差異。她舉例，做餐飲最怕缺食材，當她反映給總部時，公司會幫忙調貨，讓原物料可以及時送到，「沒有子彈讓我們打，我們也沒有辦法服務客人。」
過去，總部沒有開區主會議，主要是避免加盟主間互相認識。吳家德打破藩籬，作為最高主管，他希望加盟主遇到問題，都可以拿出來談，因為一個加盟主遇到的問題，另一個加盟主也可能會遇到，講出來才能同時解決。他強調，「覆巢之下焉有完卵，唯有大家凝聚共識，才能彼此壯大。」
2.強化總部與教育訓練
「做品牌，總部一定要強，門店才會強。」吳家德開始招兵買馬，建構堅強的總部團隊，透過組織改造，對門店做出快速回應，以及應對客訴問題。
除了招募新人，也對員工與加盟主展開教育訓練，讓加盟主更懂得如何招募員工與領導、管理員工，並且開辦「唯賀講堂」，每個月都找一個作家來總部上課，「國內具有厲害的商業思維，或者是對服務、行銷、運營、業務、管理學有專精的人士，我幾乎全部都找來上課。」吳家德認為這些課程有助於開拓員工的思維、見識與視野，讓公司成為一個學習型的組織。
3.優化獎金制度
「重賞之下必有勇夫」，吳家德為了提高直營店店長的薪水，改變了原有的獎金制度，讓直營店店長的月薪三級跳，年薪從50萬可以跳到140萬。吳家德說明：「我們創造了高額的獎金分配，從以前的10%增加到40%，而這40%裡面的40%，再發給店長，此外還有年終獎金、留才獎金、季獎金、雙月獎金。」
除了各式獎金，吳家德還設計了一個「擂台賽」，開放給任職滿一年以上的總部與直營店員工，只要通過訓練員考核，出勤狀況正常，都可以申請「專案加薪」，「擂台賽一年兩次，只要他覺得薪水太低了，報上名來說自己值得加薪多少，通過就可以最少加薪2,000元，最多6,000元。」
以客為尊》協助加盟主做好生意
成為強勢的總部，最主要的職責便是協助加盟主做好生意，吳家德表示，「我常跟總部的員工說，我們為什麼會賺錢，為什麼會有薪水？都是門店一個客人一盤麵這樣子煮出來的，所以我們要以客為尊，客就是我們的加盟主。」
透過送餐機器人服務，解決一定程度的缺工問題。NU PASTA提供
1.善待顧客：「系統」與「人情」雙管齊下
吳家德把金融業「強調顧客關係」的作法搬上桌，強調：「顧客是寶，越多越好。」為了讓顧客對NU PASTA有新的印象，吳家德先整頓店家，軟硬體做更新，例如重新裝潢門面，以及更新POS機（Point of Sale，銷售點情報系統），串接外送平台、會員經濟，更新累積點數。此外，一些店家也導入送餐機器人，在人手不足時適度發揮作用。
在銀行業曾獲得顧客業務冠軍、業務主管冠軍、分行經理冠軍「三冠王」的吳家德，十分熟稔顧客的經營，將此概念引進NU PASTA後，透過會員制創造客戶黏著度。很多餐飲業者認為把餐做好吃，顧客就會來，他認為這是大錯特錯，「你好吃，我也好吃，那有什麼差異？真正比的是關係、信任與黏著度。」
吳家德的心法是「善待每一個顧客」，他要求NU PASTA的店長和每一桌客人都要能夠建立關係，「你看到顧客上門，這次吃A餐，下次就問他還要點A餐嗎？他就會嚇一跳，你的用心會讓顧客感動。」
此外，不管新客、熟客，NU PASTA會用Line@的遊戲，或者是活動來吸引他們開箱，送優惠券、送薯條等，讓消費者更願意來消費。累積點數也是一大誘因，所累積的點數可以折現，對消費者不無小補，消費者的黏著度會比以前更高。
透過「系統」與「人情」雙管齊下的做法，NU PASTA門店的月營收從原本的七、八十萬到突破百萬，創造出更高的收益。
2.產品優化：每年更新菜單
NU PASTA每年1月會推出新菜單，另外還有「季節菜單」。吳家德舉例，近期與嘉義知名店家「林聰明沙鍋魚頭」合作推出的創意料理，即為此類菜單，大約在每年3、6、9月推出。
在菜單的更新上，高毛利、高銷售的產品，一定不會下架；低毛利、低銷售，就是下一季要優先下架的菜單。這樣的準則也會依據「作業速度」與「食材的共用性」而有所調整。他說明，做一份餐點1分鐘跟5分鐘的「作業速度」是不同的，不見得只看毛利跟銷售份數。此外，要顧及「食材共用性」，比如一塊雞肉，儘管用在某一份餐點賣得不好，但因為有食材共用性，也不一定要下架；反之如果食材沒有共用性，每次叫某個原物料都只有某個餐使用，這個餐點下架機率也比較大。
產品力不光體現在菜單上，品質的管控也至關重要，吳家德表示，對於供應鏈，除了設有相應的服務機制，也會有安全機制，比如顧客吃到餐點裡面的雞肉有一些碎屑或髒東西，就會要求供應商回報原因，也有相應罰則。
3.行銷布局：讓顧客喜歡你
「如果要去一家店吃飯，3.8顆星跟4.8顆星，假設距離都一樣，你吃哪一家？你一定想要選4.8對吧？」吳家德認為「服務是業務的基底」，先把服務做好，才能夠講業務。自擔任NU PASTA總經理開始，他就要求加盟主，「一定要讓顧客喜歡你，留下好的Google星評。」
吳家德也透過聯名創造社群聲量。例如6月與林聰明沙鍋魚頭聯名，中秋節與吳寶春聯名，連賣三年至今，每一年都秒殺。此外，冬天會以鮮乳坊的鮮乳入鍋，協助酪農解決冬天餘乳過剩的問題。
同時身為知名作家，吳家德擁有大量的人脈與粉絲，在行銷與曝光上，他會透過自己的社群帶動NU PASTA的曝光，也善用自己的人脈。他的好朋友很多都是KOL（網紅或意見領袖）每一次在網路上曝光吳家德，就會帶動消費者前往NU PASTA消費。此外，透過邀請名人代言，如職棒明星周思齊、陸易仕國際顧問總經理暨台灣運動好事協會理事長謝文憲等，都可起到帶動NU PASTA外部市場不斷擴散的效果。
吳家德也將NU PASTA帶向公益化，比如2024年與導演魏德聖合作的「BIG─讓孩子拯救世界！電影包場」活動，還有捐贈交通車、贊助偏鄉比賽等，讓企業朝向公益化。
4.慎選加盟主：透過考核表嚴格篩選
吳家德說過去巴不得加盟主續約，如今他逆轉這樣的局勢，開始慎選加盟主，每三年的考核，表現不佳的店主，將不予續約。這個做法獲得大家認同，因為一個食安事件或一個不好的服務事件，都會導致整個品牌形象崩毀。
總部會透過考核表來篩選加盟主，考核表詳列該店的業績表現、服務表現，其中業績表現約占三分之一；其他還有門店的服務，包括餐點品質、顧客服務品質，以及相關的內機、內控等。此外，吳家德還會依據加盟主參加加盟會議的次數、上課的次數、對總部的配合度等給予評分。
經過一番整頓，NU PASTA每家分店的營收均有顯著增長，創造出超過鼎盛時期120家店時的營收。吳家德繳出亮眼的成績單，總部也成為加盟主可仰賴的後盾。吳家德表示，自己做的是「長治久安」的生意，希望整個架構即便在他離開後，依然能讓NU PASTA穩健經營。
【本文摘自《看》雜誌第272期，更多內容請見http://www.watchinese.com】
（請尊重智慧財產權，如需轉載請註明來源：《看》雜誌 第272期）謝謝！
然而因為拓點太快、營運疲軟、總部功能鬆散等多重問題，加上疫情衝擊，NU PASTA一度面臨關店潮，家數腰斬至60家。直到2020年，吳家德出任總經理大刀闊斧整頓後，儘管未能快速拓展門店，但營收連連增長甚至翻倍。
谷底翻轉》餐飲套用銀行模式
吳家德過去曾任遠東銀行台南分行經理，其後擔任手搖飲「迷客夏」副總經理。當NU PASTA所屬的「唯賀國際餐飲集團」提出邀約時，一直希望在職涯中能夠挑戰總經理職位的他，選擇進入餐飲經營現場，把「餐飲跟銀行掛鉤」。他說：「銀行有櫃檯、業務、內勤，是不是很像餐飲業的點餐、外場、內場？我是分行的最高主管，就像一個店長，用金融業整個空間的模式套在餐飲業，我覺得都通。」
吳家德依靠這套「一以貫之」的原理，展開對NU PASTA的重塑。他首先設定五年KPI（Key Performance Indicators，關鍵績效指標），包括展店數、營收成長、品牌再造等，並且豪邁地立下「軍令狀」：五年後KPI如沒達到就引咎辭職；如果達到就功成身退。
重建組織》強化總部讓加盟主更有依靠
吳家德掌握到NU PASTA品牌的核心問題：展店快速，但結構系統沒有跟上。他打比方：一個學校本來只能收100個學生，結果超收了，師生比就失衡。總部自顧不暇，最後就會產生服務低落的問題，無法兼顧加盟主，導致很多店三年後就不續約了。
吳家德因此著手一系列總部的改革，重建組織與溝通制度，建構長治久安的架構。
1.導入月會制度
為了掌握加盟主遇到的問題，吳家德導入「月會制度」，每個月分區召開加盟主會議，讓意見上達、資訊下達的管道更加順暢。透過這樣的機制，總部得以及時掌握加盟主的不同需求，是缺人，或是商圈、停車問題，或是內部流程出問題、廚房太小等，最終吳家德可以巨細靡遺地講出每家店的狀況，成功取得加盟主的信任。
板橋亞東店與新埔店店長陳秀惠表示，吳家德加入NU PASTA後，「有感受到被總部照顧」，相較過往有很明顯的差異。她舉例，做餐飲最怕缺食材，當她反映給總部時，公司會幫忙調貨，讓原物料可以及時送到，「沒有子彈讓我們打，我們也沒有辦法服務客人。」
過去，總部沒有開區主會議，主要是避免加盟主間互相認識。吳家德打破藩籬，作為最高主管，他希望加盟主遇到問題，都可以拿出來談，因為一個加盟主遇到的問題，另一個加盟主也可能會遇到，講出來才能同時解決。他強調，「覆巢之下焉有完卵，唯有大家凝聚共識，才能彼此壯大。」
2.強化總部與教育訓練
「做品牌，總部一定要強，門店才會強。」吳家德開始招兵買馬，建構堅強的總部團隊，透過組織改造，對門店做出快速回應，以及應對客訴問題。
除了招募新人，也對員工與加盟主展開教育訓練，讓加盟主更懂得如何招募員工與領導、管理員工，並且開辦「唯賀講堂」，每個月都找一個作家來總部上課，「國內具有厲害的商業思維，或者是對服務、行銷、運營、業務、管理學有專精的人士，我幾乎全部都找來上課。」吳家德認為這些課程有助於開拓員工的思維、見識與視野，讓公司成為一個學習型的組織。
3.優化獎金制度
「重賞之下必有勇夫」，吳家德為了提高直營店店長的薪水，改變了原有的獎金制度，讓直營店店長的月薪三級跳，年薪從50萬可以跳到140萬。吳家德說明：「我們創造了高額的獎金分配，從以前的10%增加到40%，而這40%裡面的40%，再發給店長，此外還有年終獎金、留才獎金、季獎金、雙月獎金。」
除了各式獎金，吳家德還設計了一個「擂台賽」，開放給任職滿一年以上的總部與直營店員工，只要通過訓練員考核，出勤狀況正常，都可以申請「專案加薪」，「擂台賽一年兩次，只要他覺得薪水太低了，報上名來說自己值得加薪多少，通過就可以最少加薪2,000元，最多6,000元。」
以客為尊》協助加盟主做好生意
成為強勢的總部，最主要的職責便是協助加盟主做好生意，吳家德表示，「我常跟總部的員工說，我們為什麼會賺錢，為什麼會有薪水？都是門店一個客人一盤麵這樣子煮出來的，所以我們要以客為尊，客就是我們的加盟主。」
1.善待顧客：「系統」與「人情」雙管齊下
吳家德把金融業「強調顧客關係」的作法搬上桌，強調：「顧客是寶，越多越好。」為了讓顧客對NU PASTA有新的印象，吳家德先整頓店家，軟硬體做更新，例如重新裝潢門面，以及更新POS機（Point of Sale，銷售點情報系統），串接外送平台、會員經濟，更新累積點數。此外，一些店家也導入送餐機器人，在人手不足時適度發揮作用。
在銀行業曾獲得顧客業務冠軍、業務主管冠軍、分行經理冠軍「三冠王」的吳家德，十分熟稔顧客的經營，將此概念引進NU PASTA後，透過會員制創造客戶黏著度。很多餐飲業者認為把餐做好吃，顧客就會來，他認為這是大錯特錯，「你好吃，我也好吃，那有什麼差異？真正比的是關係、信任與黏著度。」
吳家德的心法是「善待每一個顧客」，他要求NU PASTA的店長和每一桌客人都要能夠建立關係，「你看到顧客上門，這次吃A餐，下次就問他還要點A餐嗎？他就會嚇一跳，你的用心會讓顧客感動。」
此外，不管新客、熟客，NU PASTA會用Line@的遊戲，或者是活動來吸引他們開箱，送優惠券、送薯條等，讓消費者更願意來消費。累積點數也是一大誘因，所累積的點數可以折現，對消費者不無小補，消費者的黏著度會比以前更高。
透過「系統」與「人情」雙管齊下的做法，NU PASTA門店的月營收從原本的七、八十萬到突破百萬，創造出更高的收益。
2.產品優化：每年更新菜單
NU PASTA每年1月會推出新菜單，另外還有「季節菜單」。吳家德舉例，近期與嘉義知名店家「林聰明沙鍋魚頭」合作推出的創意料理，即為此類菜單，大約在每年3、6、9月推出。
在菜單的更新上，高毛利、高銷售的產品，一定不會下架；低毛利、低銷售，就是下一季要優先下架的菜單。這樣的準則也會依據「作業速度」與「食材的共用性」而有所調整。他說明，做一份餐點1分鐘跟5分鐘的「作業速度」是不同的，不見得只看毛利跟銷售份數。此外，要顧及「食材共用性」，比如一塊雞肉，儘管用在某一份餐點賣得不好，但因為有食材共用性，也不一定要下架；反之如果食材沒有共用性，每次叫某個原物料都只有某個餐使用，這個餐點下架機率也比較大。
產品力不光體現在菜單上，品質的管控也至關重要，吳家德表示，對於供應鏈，除了設有相應的服務機制，也會有安全機制，比如顧客吃到餐點裡面的雞肉有一些碎屑或髒東西，就會要求供應商回報原因，也有相應罰則。
3.行銷布局：讓顧客喜歡你
「如果要去一家店吃飯，3.8顆星跟4.8顆星，假設距離都一樣，你吃哪一家？你一定想要選4.8對吧？」吳家德認為「服務是業務的基底」，先把服務做好，才能夠講業務。自擔任NU PASTA總經理開始，他就要求加盟主，「一定要讓顧客喜歡你，留下好的Google星評。」
吳家德也透過聯名創造社群聲量。例如6月與林聰明沙鍋魚頭聯名，中秋節與吳寶春聯名，連賣三年至今，每一年都秒殺。此外，冬天會以鮮乳坊的鮮乳入鍋，協助酪農解決冬天餘乳過剩的問題。
同時身為知名作家，吳家德擁有大量的人脈與粉絲，在行銷與曝光上，他會透過自己的社群帶動NU PASTA的曝光，也善用自己的人脈。他的好朋友很多都是KOL（網紅或意見領袖）每一次在網路上曝光吳家德，就會帶動消費者前往NU PASTA消費。此外，透過邀請名人代言，如職棒明星周思齊、陸易仕國際顧問總經理暨台灣運動好事協會理事長謝文憲等，都可起到帶動NU PASTA外部市場不斷擴散的效果。
吳家德也將NU PASTA帶向公益化，比如2024年與導演魏德聖合作的「BIG─讓孩子拯救世界！電影包場」活動，還有捐贈交通車、贊助偏鄉比賽等，讓企業朝向公益化。
4.慎選加盟主：透過考核表嚴格篩選
吳家德說過去巴不得加盟主續約，如今他逆轉這樣的局勢，開始慎選加盟主，每三年的考核，表現不佳的店主，將不予續約。這個做法獲得大家認同，因為一個食安事件或一個不好的服務事件，都會導致整個品牌形象崩毀。
總部會透過考核表來篩選加盟主，考核表詳列該店的業績表現、服務表現，其中業績表現約占三分之一；其他還有門店的服務，包括餐點品質、顧客服務品質，以及相關的內機、內控等。此外，吳家德還會依據加盟主參加加盟會議的次數、上課的次數、對總部的配合度等給予評分。
經過一番整頓，NU PASTA每家分店的營收均有顯著增長，創造出超過鼎盛時期120家店時的營收。吳家德繳出亮眼的成績單，總部也成為加盟主可仰賴的後盾。吳家德表示，自己做的是「長治久安」的生意，希望整個架構即便在他離開後，依然能讓NU PASTA穩健經營。
【本文摘自《看》雜誌第272期，更多內容請見http://www.watchinese.com】
（請尊重智慧財產權，如需轉載請註明來源：《看》雜誌 第272期）謝謝！
