誰在拖累你的公司？
為了推動金融科技轉型，ＩＮＧ金融集團ＣＥＯ漢默斯（Ralph Hamers），這幾年在公司推動了天翻地覆的變革。
他不是向另外一家銀行取經，而是向谷歌等新的科技公司學習；他想的也不只是精簡公司組織，而是根本地推翻了原來的結構。公司不再分行銷、銷售等部門，而是採用部落和小組的跨功能團隊模式，針對任務敏捷行動，靈活出擊。
漢默斯認為，絕大多數產品必然變成大眾商品，銀行也不例外。在金融服務業，產品本身不會成為差異化因子，顧客體驗才是。因此，「我們的重點不是發明新產品，而是把顧客體驗做得更好。我們用做事的方式（how）來差異化，而不是用做什麼（what）來差異化。」他說（三二頁）。
這些所有的努力，無非是為了留住顧客。
你一定注意到，近幾年來，不論你買一杯咖啡或一件衣服，對方都想要你積點或成為會員。他們希望透過獎勵方案，掌握你的資料，鼓勵你買更多。
當各種忠誠方案不斷出籠，顧客的忠誠度卻逐漸下降。研究顯示，今天，大多數顧客都腳踏多條船。舉例來說，在航空產業，搭機頻率高的旅客中，約有七二％的人同時參與了兩個以上的顧客忠誠計劃。
資深顧問指出，要讓顧客留更久，公司必須更了解顧客，做更多實驗，了解哪些元素才能真正吸引顧客，並時時不忘提高顧客體驗（八四頁）。
這些話說來容易，關鍵在於執行。你一定有過這樣的經驗：想在公司裡推動一個專案，但它卻像一滴水消失在大海一樣，經過無數的會議，寫過無數的電子郵件，卻還是看不到結果。
到底是什麼在拖累你的公司？多半時候，答案是「組織拖累」（organizational drag）。
在公司裡，只要一個單位和另一個單位交叉互動，就會有一個節點。假如公司有兩個產品線、五個功能部門（製造、行銷等），每當領導人要推動一個決策，就必須經過這些部門之間的十一個互動節點。如果再加上不同的廠區或分公司，組織的互動就更複雜了。
為了要減少組織拖累，公司應該設法去除一些不必要的節點，歸零思考：如果你今天是從無到有建立一個組織，這個組織結構應該是什麼模樣？哪些節點是必要，哪些可以去除？一個簡單的原則是，讓工作可以做得更少，做更好，只做一次，而且在正確的地方進行（一一六頁）。
掙脫組織拖累，讓公司更有效率地互動，才能釋放團隊的生產力，讓顧客更滿意。
※本文由EMBA雜誌授權刊載，未經同意禁止轉載。
文章來源：EMBA雜誌第369期（2017年5月出版）
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他不是向另外一家銀行取經，而是向谷歌等新的科技公司學習；他想的也不只是精簡公司組織，而是根本地推翻了原來的結構。公司不再分行銷、銷售等部門，而是採用部落和小組的跨功能團隊模式，針對任務敏捷行動，靈活出擊。
漢默斯認為，絕大多數產品必然變成大眾商品，銀行也不例外。在金融服務業，產品本身不會成為差異化因子，顧客體驗才是。因此，「我們的重點不是發明新產品，而是把顧客體驗做得更好。我們用做事的方式（how）來差異化，而不是用做什麼（what）來差異化。」他說（三二頁）。
這些所有的努力，無非是為了留住顧客。
你一定注意到，近幾年來，不論你買一杯咖啡或一件衣服，對方都想要你積點或成為會員。他們希望透過獎勵方案，掌握你的資料，鼓勵你買更多。
當各種忠誠方案不斷出籠，顧客的忠誠度卻逐漸下降。研究顯示，今天，大多數顧客都腳踏多條船。舉例來說，在航空產業，搭機頻率高的旅客中，約有七二％的人同時參與了兩個以上的顧客忠誠計劃。
資深顧問指出，要讓顧客留更久，公司必須更了解顧客，做更多實驗，了解哪些元素才能真正吸引顧客，並時時不忘提高顧客體驗（八四頁）。
這些話說來容易，關鍵在於執行。你一定有過這樣的經驗：想在公司裡推動一個專案，但它卻像一滴水消失在大海一樣，經過無數的會議，寫過無數的電子郵件，卻還是看不到結果。
到底是什麼在拖累你的公司？多半時候，答案是「組織拖累」（organizational drag）。
在公司裡，只要一個單位和另一個單位交叉互動，就會有一個節點。假如公司有兩個產品線、五個功能部門（製造、行銷等），每當領導人要推動一個決策，就必須經過這些部門之間的十一個互動節點。如果再加上不同的廠區或分公司，組織的互動就更複雜了。
為了要減少組織拖累，公司應該設法去除一些不必要的節點，歸零思考：如果你今天是從無到有建立一個組織，這個組織結構應該是什麼模樣？哪些節點是必要，哪些可以去除？一個簡單的原則是，讓工作可以做得更少，做更好，只做一次，而且在正確的地方進行（一一六頁）。
掙脫組織拖累，讓公司更有效率地互動，才能釋放團隊的生產力，讓顧客更滿意。
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