不一樣的優秀
6月20日這一週，《請聽，哈佛管理學》podcast（https://linktr.ee/hbrtaiwan_podcast）分享的主題是「賦權（empowerment）：點燃每個員工的潛能」。已在《哈佛商業評論》發表過十多篇文章的倫敦商學院教授蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel），可說是這個主題的權威。
他的〈小員工啟動大變革〉（www.hbrtaiwan.com/article/19741/harnessing-everyday-genius）一文，分享許多跨國公司的案例，如法國百年企業米其林輪胎，從2012年推動全球各廠區的基層賦權運動，帶動營收與效率提升。但在哈默爾多篇賦權文章中，以這篇〈無經理人大企業〉（www.hbrtaiwan.com/article/11849/first-lets-fire-all-the-managers）最讓我腦洞大開。
這篇文章研究美國最大的蕃茄加工廠晨星公司（Morning Star），創辦於1970年，營收7億美元，每年處理25％到30％的美國加工番茄。
但這家公司營運50年來的管理模式，大概舉世無雙吧？令人難以置信：
這家公司沒有主管，員工通通沒有頭銜，也就是沒有總經理、副總、協理等。薪酬由員工做決策。甚至每個人都能花用公司的錢，自行負責採購執行工作所需的工具。在一般公司，員工欲採購機器設備，必須走繁瑣的申購流程，但在晨星不需要。例如維修工程師需要一台8,000美元的焊接機，就下單購買。發票寄來時，他只要證明已收到設備，將請款單送交會計部門付款就行。
既然沒有主管，全公司超過400名員工完全靠自我管理。晨星的每位員工，都要負責擬定「個人使命聲明」，描述自己將如何為公司的目標做出貢獻。這個使命，就是員工的主管。
晨星可以說是賦權的最高境界。哈默爾自己在文中也指出，絕大多數的公司應該是學不來這樣的模式，而且這模式也有它的缺點，不是百分之百完美。但為何他仍要研究這一家公司，是因為這個案例仍可以給大家啟發：為什麼這樣的管理方式可以營運50年？其他企業一定能從中得到參考，以改善自己組織，並授權基層員工。
晨星也說明了，達到優秀的方法，可以不一樣。不一定所有的組織都要長一樣。
Podcast連結：
https://podcasts.apple.com/tw/podcast/49-3-%E8%B3%A6%E6%AC%8A-%E6%9C%80%E9%AB%98%E5%A2%83%E7%95%8C-%E4%BA%BA%E4%BA%BA%E9%83%BD%E6%98%AF%E8%87%AA%E5%B7%B1%E7%9A%84%E4%B8%BB%E7%AE%A1-%E8%BC%95%E9%AC%86%E8%AE%80%E5%93%88%E4%BD%9B/id1577152234?i=1000567362997&itsct=podcast_box_player&itscg=30200&ls=1&theme=auto
https://podcasts.apple.com/tw/podcast/49-4-%E7%84%A1%E4%B8%BB%E7%AE%A1%E5%A4%A7%E4%BC%81%E6%A5%AD%E7%9A%847%E5%84%84%E7%BE%8E%E5%85%83%E7%93%B6%E9%A0%B8-%E8%BC%95%E9%AC%86%E8%AE%80%E5%93%88%E4%BD%9B/id1577152234?i=1000567474558&itsct=podcast_box_player&itscg=30200&ls=1&theme=auto
「將心比心」的文化助晶華挺過疫情
在這週賦權主題的「人物面對面」單元，受訪者是晶華酒店集團的董事長潘思亮（podcast已於6月24日播出）。原本已在美國就業的潘思亮，於1991年、26歲時被父親召喚回國，擔任剛開幕不久的台北晶華酒店總裁。後來晶華大股東陳由豪爆發債務危機，潘思亮力排眾議，把陳由豪股份全數買下。至今，晶華酒店集團不僅收購了全球麗晶品牌（REGENT），且擁有自創品牌，涵蓋國際商務、休閒飯店、餐飲等的跨國集團。
Podcast連結：
https://podcasts.apple.com/tw/podcast/49-5-%E6%A5%8A%E7%91%AA%E5%88%A9-%E6%BD%98%E6%80%9D%E4%BA%AE-%E6%99%B6%E8%8F%AF%E7%BF%BB%E8%BD%89%E7%96%AB%E6%83%85%E5%8D%B1%E6%A9%9F-%E9%81%8E%E7%A8%8B%E5%A4%AA%E7%97%9B%E8%8B%A6%E4%B9%9F%E5%A4%AA%E7%84%A1%E6%83%85-%E6%9B%B4%E5%85%85%E6%BB%BF%E5%8F%B0%E7%81%A3%E5%A5%87%E8%B9%9F-%E5%93%88%E4%BD%9B%E4%BA%BA%E7%89%A9%E9%9D%A2%E5%B0%8D%E9%9D%A2/id1577152234?i=1000567584329&itsct=podcast_box_player&itscg=30200&ls=1&theme=auto
在6月剛出版的新書《晶華菁華》中，潘思亮揭露了他的管理祕辛，重點就是推動「將心比心」的文化，並且大量賦能員工。
尤其過去二年半來，疫情對觀光業的毀滅程度猶如戰爭。但疫情爆發之初就喊出不裁員的潘思亮，反而激發員工更多的創意。以前一年最多十個住房專案，現在一年員工可以激盪出七、八十個專案，等於一週超過一個，每每讓消費者驚豔。潘思亮的晶華經驗，也可以給大家參考。
更多內容請見2022年7月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈發掘市場待解的需求〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR191
他的〈小員工啟動大變革〉（www.hbrtaiwan.com/article/19741/harnessing-everyday-genius）一文，分享許多跨國公司的案例，如法國百年企業米其林輪胎，從2012年推動全球各廠區的基層賦權運動，帶動營收與效率提升。但在哈默爾多篇賦權文章中，以這篇〈無經理人大企業〉（www.hbrtaiwan.com/article/11849/first-lets-fire-all-the-managers）最讓我腦洞大開。
這篇文章研究美國最大的蕃茄加工廠晨星公司（Morning Star），創辦於1970年，營收7億美元，每年處理25％到30％的美國加工番茄。
但這家公司營運50年來的管理模式，大概舉世無雙吧？令人難以置信：
這家公司沒有主管，員工通通沒有頭銜，也就是沒有總經理、副總、協理等。薪酬由員工做決策。甚至每個人都能花用公司的錢，自行負責採購執行工作所需的工具。在一般公司，員工欲採購機器設備，必須走繁瑣的申購流程，但在晨星不需要。例如維修工程師需要一台8,000美元的焊接機，就下單購買。發票寄來時，他只要證明已收到設備，將請款單送交會計部門付款就行。
既然沒有主管，全公司超過400名員工完全靠自我管理。晨星的每位員工，都要負責擬定「個人使命聲明」，描述自己將如何為公司的目標做出貢獻。這個使命，就是員工的主管。
晨星可以說是賦權的最高境界。哈默爾自己在文中也指出，絕大多數的公司應該是學不來這樣的模式，而且這模式也有它的缺點，不是百分之百完美。但為何他仍要研究這一家公司，是因為這個案例仍可以給大家啟發：為什麼這樣的管理方式可以營運50年？其他企業一定能從中得到參考，以改善自己組織，並授權基層員工。
晨星也說明了，達到優秀的方法，可以不一樣。不一定所有的組織都要長一樣。
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「將心比心」的文化助晶華挺過疫情
在這週賦權主題的「人物面對面」單元，受訪者是晶華酒店集團的董事長潘思亮（podcast已於6月24日播出）。原本已在美國就業的潘思亮，於1991年、26歲時被父親召喚回國，擔任剛開幕不久的台北晶華酒店總裁。後來晶華大股東陳由豪爆發債務危機，潘思亮力排眾議，把陳由豪股份全數買下。至今，晶華酒店集團不僅收購了全球麗晶品牌（REGENT），且擁有自創品牌，涵蓋國際商務、休閒飯店、餐飲等的跨國集團。
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在6月剛出版的新書《晶華菁華》中，潘思亮揭露了他的管理祕辛，重點就是推動「將心比心」的文化，並且大量賦能員工。
尤其過去二年半來，疫情對觀光業的毀滅程度猶如戰爭。但疫情爆發之初就喊出不裁員的潘思亮，反而激發員工更多的創意。以前一年最多十個住房專案，現在一年員工可以激盪出七、八十個專案，等於一週超過一個，每每讓消費者驚豔。潘思亮的晶華經驗，也可以給大家參考。
更多內容請見2022年7月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈發掘市場待解的需求〉
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