【未來領導人的推手】給我超級上司！
他們不只是業界超級明星，也是企業的超級領導人，更是精通發掘、栽培下一代領導人的超級上司。
時裝大師羅夫‧勞倫（Ralph Lauren）、甲骨文（Oracle）總裁賴瑞‧艾利森（Larry Ellison）、電影導演兼製片喬治‧盧卡斯（George Lucas）、美式足球教練比爾‧沃爾希（Bill Walsh）、英特爾（Intel）共同創辦人鮑勃‧諾伊斯（Bob Noyce）以及玫琳凱（Mary Kay）化妝品創辦人玫琳‧凱‧艾許（Mary Kay Ash）等人，有什麼共同點？
他們在各自所屬的領域，都以才氣洋溢和事業成功著稱，甚至成為傳奇人物。他們都以創新出名，率先倡導新的商業模式、產品或服務，創造出億萬美元價值。但這些商業鉅子跟其他同樣出名的同輩，卻有一點不同：栽培人才的能力。他們不只是建立組織，更能發掘、訓練、培養出下一代的領導人。他們屬於一個有別於超級明星的類別：超級上司。
我從10年前開始注意到這個奇特模式，便研究起這批主管：只要看看某個行業的頂尖人物，常會發現有多達半數的人，曾在同一個著名的領導人手下工作。例如國家美式足球聯盟（NFL）的32個總教練，有20個曾在舊金山49人隊（San Francisco 49ers）的比爾‧沃爾希，或是他教練網內的某個人手下接受磨練。從1994年到2004年，曾在甲骨文與賴瑞‧艾利森密切配合工作，後來未到退休年齡就離開的主管，有11個成為其他公司的執行長、董事長或營運長。
我很想知道這些「造星者」的祕密，經研究調查後發現，除了極度強烈的自信心、好勝心、想像力之外，這些超級上司採取的「用人策略」也有一些共同點。他們在培育人才上的非凡成就，不只是靠著某種天生才能而已，而是在雇用和磨練人才上有著特定做法，值得我們學習。
■用人不循常規
超級上司會先發掘天分特出的可造之材，就是那些不只能推動業務，也能改造成功定義的人。美國電視節目《週六夜現場》長期製作人洛恩‧麥可斯（Lorne Michaels）就曾宣稱：「如果你環顧四周，覺得『天啊，這些傢伙實在了不起』，可能就是用對了人。」該如何做到這一點？
▲注重才智、創造力、彈性
超級上司對才智、創造力、彈性這3種特質的重視，超過一切。超級上司想用的人才，是能從新角度來看問題、應付突發狀況、迅速學習、在任何職務表現傑出的人。改革休閒餐飲業，並創辦Steak and Ale連鎖餐館的諾曼‧布林科（Norman Brinker）就是個現成的例子。布林科「對雇用一壘手沒興趣，只想雇用棒球好手」，他注重對各種業務都能應付裕如的全才，協助餐飲業培養出新一代的傑出領導人，包括澳美客牛排館（Outback Steakhouse）、華館（P.F. Chang's）、漢堡王（Burger King）的執行長。
▲發掘不可能的贏家
超級上司當然會考慮資歷，不過他們也願意冒險，任用沒有大學學歷或缺乏經驗的人。曾在羅夫‧勞倫手下工作，後來成為雨果博斯服飾美國部門（Hugo Boss USA）執行長的馬提‧史泰夫（Marty Staff ），曾任命一個模特兒主持女裝設計，「原因無他，只因她似乎有這種本事，她很懂衣服。」
由於絕不對人才有先入為主的看法，超級上司常顯得更能接受女性和少數族裔。玫琳‧凱‧艾許刻意把公司設計成授權給女性，並在主持銷售會議時，傳達「如果我做得到，妳也可以」的訊息。
▲配合人才調整工作或組織
超級上司會視情況為新任用的人才調整職務，甚至是調整組織。沃爾希擔任辛辛那提孟加拉虎隊（Cincinnati Bengals）助理教練時，先發四分衛受傷無法出賽，而他必須創造新的進攻策略，協助後備四分衛發揮能力。這個後備人選的臂力只是差強人意，傳球卻很準確，沃爾希因此設計出一套著重短距離傳球的不尋常策略，後來成為知名的「西岸式進攻」（West Coast Offense，那時沃爾希已加入49人隊）。喬治‧盧卡斯的工業光學魔術公司（Industrial Light & Magic）員工，根本沒有明確的職務描述，公司根據工作需求和有哪些人可用，分派他們參與各種計畫。這些事例都違反傳統的人資做法，但可看出超級上司的創新心態，以及他們將這種創新注入所做的每一件事。
▲接受人才求去
聰明、有創造力和彈性的人，事業發展的步調通常很快，有些人可能過不了多久就想換工作。超級上司對此覺得沒關係，他們了解團隊的人才品質比穩定性更重要，也把人事流動視為尋找新明星的機會。這種態度還有另一種好處：一旦你起用的人，不只在你的組織裡做得成功，到別的地方也一樣成功的話，各地人才都會主動找上門。超級上司幾乎不必招募人才，因為他們的名聲會吸引源源不斷的人才。
■事必躬親領導力
對於培養部屬這件事，超級上司也有一套明確的方法。例如賴瑞‧艾利森提拔的某個人才，就指出艾利森最大的長處，是「能讓傑出人才做出不可能做到的事」。我聽過其他超級上司也有一些類似的故事，而這些故事正凸顯出一些原則：
▲設定高期望
針對團隊能達到何種成就，超級上司非常樂觀，並要求極高的表現，他們認為「完美還不夠好」。例如，與鮑勃‧諾伊斯共同創辦英特爾的葛登‧摩爾（Gordon Moore）就表示，諾伊斯「可能會變成非常嚴厲的教育班長。如果你禁得起這種挑戰，便可能會非常成功。」
但超級上司不只是嚴格要求結果，還要帶給部屬信心，並追求卓越。1980年代，盧卡斯影業公司（Lucasfilm）動畫部門的年輕成員麥可‧魯賓（Michael Rubin）回憶說，聆聽盧卡斯談論他對數位製片的願景，以及他們將在其中扮演的角色，讓人有脫胎換骨之感。他說：「我聽他描述未來可能變成什麼樣子。那時我才22歲，被他的熱情感染。我不僅完全相信他，事業也就此改觀。」
▲當個師父
超級上司極擅長授權，他們用心選定聰明、野心勃勃、能順應時勢的人才，並讓他們領會未來的願景後，就信任團隊去執行落實他的想法。但超級上司也會密切參與各種作業細節，以及部屬的工作，有如傳統工匠的師徒關係。就像技術精練的工匠一樣，超級上司會給予徒弟異常大量親自動手的經驗，同時密切注意他們的進展，不時給予指點和密集的回饋意見，必要時，也會親自介入與他們一起動手。
超級上司傳授的範圍，也延伸到領導方法和生活方式。醫療業巨擘美國醫院公司（HCA）共同創辦人湯米‧傅利斯特（Tommy Frist）會向直屬主管提供各種意見，從訂定日常目標，一直到運動保持身材的重要性，無所不談。
▲鼓勵不尋常的大幅成長
超級上司會提供給部屬不可能在傳統組織看到的重大事業發展機會。他們不完全靠「能力模型」來引導人才發展和升遷決定，而是根據已證明本身價值的部屬能力，為他們量身擬定事業途徑，並試圖大幅壓縮他們的學習和成長過程。老虎基金（Tiger Fund）創辦人朱利安‧羅伯森（Julian Robertson）的徒弟切斯‧科爾曼（Chase Coleman）說，羅伯森很擅長為一出道就表現傑出的人，提供陡峭的學習曲線。其實，科爾曼以技術分析員身分進入老虎管理公司（Tiger Management）才3年，羅伯森就交給他2500萬美元資金，要他自立門戶，創立自己的基金。
▲保持聯繫
對超級上司來說，提攜指點後進是一種長期承諾。即使有人離開，超級上司還是會繼續提供建議、幫他們介紹人，以及把他們納入自己的人脈網絡裡。與以前的部屬保持聯絡，讓超級上司能獲得各種後續機會，像是發展商業夥伴關係。傅利斯特就藉著投資或成為客戶，協助曾在HCA為他工作的許多主管，在醫療保健業自行創業。
■你也可以是超級上司
超級上司採用獨特做法，連最優秀的傳統老闆都望塵莫及。他們訂定很高的期望，並以「師父」自居，用心提攜潛力無窮的「徒弟」。徒弟如果有了更大、更好的出路，他們也坦然接受，並刻意與他們保持聯繫。
你也可以效法這種理想，但不要覺得必須一口氣照單全收，不妨先嘗試一、兩種做法。在有職務出缺時，考慮一些非正統人選，尋找可能有非凡能力的人。切記，人在有信心時會更有效能，因此你必須幫他們建立信心。經常實地觀察部屬作業，以了解他們的才幹和問題，並提供能協助他們成長的真知灼見。找機會授以重責大任，即使是較年輕的團隊成員也應給予機會。只要遵循這些做法，我們都能培養更多人才，創造更高效能的工作團隊。（摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2016年2月號〈給我超級上司！〉)
（本文摘自《30》雜誌2016年7月號《熱門職缺 2016求職指南》）
http://www.30.com.tw/journal_content_b143.html
時裝大師羅夫‧勞倫（Ralph Lauren）、甲骨文（Oracle）總裁賴瑞‧艾利森（Larry Ellison）、電影導演兼製片喬治‧盧卡斯（George Lucas）、美式足球教練比爾‧沃爾希（Bill Walsh）、英特爾（Intel）共同創辦人鮑勃‧諾伊斯（Bob Noyce）以及玫琳凱（Mary Kay）化妝品創辦人玫琳‧凱‧艾許（Mary Kay Ash）等人，有什麼共同點？
他們在各自所屬的領域，都以才氣洋溢和事業成功著稱，甚至成為傳奇人物。他們都以創新出名，率先倡導新的商業模式、產品或服務，創造出億萬美元價值。但這些商業鉅子跟其他同樣出名的同輩，卻有一點不同：栽培人才的能力。他們不只是建立組織，更能發掘、訓練、培養出下一代的領導人。他們屬於一個有別於超級明星的類別：超級上司。
我從10年前開始注意到這個奇特模式，便研究起這批主管：只要看看某個行業的頂尖人物，常會發現有多達半數的人，曾在同一個著名的領導人手下工作。例如國家美式足球聯盟（NFL）的32個總教練，有20個曾在舊金山49人隊（San Francisco 49ers）的比爾‧沃爾希，或是他教練網內的某個人手下接受磨練。從1994年到2004年，曾在甲骨文與賴瑞‧艾利森密切配合工作，後來未到退休年齡就離開的主管，有11個成為其他公司的執行長、董事長或營運長。
我很想知道這些「造星者」的祕密，經研究調查後發現，除了極度強烈的自信心、好勝心、想像力之外，這些超級上司採取的「用人策略」也有一些共同點。他們在培育人才上的非凡成就，不只是靠著某種天生才能而已，而是在雇用和磨練人才上有著特定做法，值得我們學習。
■用人不循常規
超級上司會先發掘天分特出的可造之材，就是那些不只能推動業務，也能改造成功定義的人。美國電視節目《週六夜現場》長期製作人洛恩‧麥可斯（Lorne Michaels）就曾宣稱：「如果你環顧四周，覺得『天啊，這些傢伙實在了不起』，可能就是用對了人。」該如何做到這一點？
▲注重才智、創造力、彈性
超級上司對才智、創造力、彈性這3種特質的重視，超過一切。超級上司想用的人才，是能從新角度來看問題、應付突發狀況、迅速學習、在任何職務表現傑出的人。改革休閒餐飲業，並創辦Steak and Ale連鎖餐館的諾曼‧布林科（Norman Brinker）就是個現成的例子。布林科「對雇用一壘手沒興趣，只想雇用棒球好手」，他注重對各種業務都能應付裕如的全才，協助餐飲業培養出新一代的傑出領導人，包括澳美客牛排館（Outback Steakhouse）、華館（P.F. Chang's）、漢堡王（Burger King）的執行長。
▲發掘不可能的贏家
超級上司當然會考慮資歷，不過他們也願意冒險，任用沒有大學學歷或缺乏經驗的人。曾在羅夫‧勞倫手下工作，後來成為雨果博斯服飾美國部門（Hugo Boss USA）執行長的馬提‧史泰夫（Marty Staff ），曾任命一個模特兒主持女裝設計，「原因無他，只因她似乎有這種本事，她很懂衣服。」
由於絕不對人才有先入為主的看法，超級上司常顯得更能接受女性和少數族裔。玫琳‧凱‧艾許刻意把公司設計成授權給女性，並在主持銷售會議時，傳達「如果我做得到，妳也可以」的訊息。
▲配合人才調整工作或組織
超級上司會視情況為新任用的人才調整職務，甚至是調整組織。沃爾希擔任辛辛那提孟加拉虎隊（Cincinnati Bengals）助理教練時，先發四分衛受傷無法出賽，而他必須創造新的進攻策略，協助後備四分衛發揮能力。這個後備人選的臂力只是差強人意，傳球卻很準確，沃爾希因此設計出一套著重短距離傳球的不尋常策略，後來成為知名的「西岸式進攻」（West Coast Offense，那時沃爾希已加入49人隊）。喬治‧盧卡斯的工業光學魔術公司（Industrial Light & Magic）員工，根本沒有明確的職務描述，公司根據工作需求和有哪些人可用，分派他們參與各種計畫。這些事例都違反傳統的人資做法，但可看出超級上司的創新心態，以及他們將這種創新注入所做的每一件事。
▲接受人才求去
聰明、有創造力和彈性的人，事業發展的步調通常很快，有些人可能過不了多久就想換工作。超級上司對此覺得沒關係，他們了解團隊的人才品質比穩定性更重要，也把人事流動視為尋找新明星的機會。這種態度還有另一種好處：一旦你起用的人，不只在你的組織裡做得成功，到別的地方也一樣成功的話，各地人才都會主動找上門。超級上司幾乎不必招募人才，因為他們的名聲會吸引源源不斷的人才。
■事必躬親領導力
對於培養部屬這件事，超級上司也有一套明確的方法。例如賴瑞‧艾利森提拔的某個人才，就指出艾利森最大的長處，是「能讓傑出人才做出不可能做到的事」。我聽過其他超級上司也有一些類似的故事，而這些故事正凸顯出一些原則：
▲設定高期望
針對團隊能達到何種成就，超級上司非常樂觀，並要求極高的表現，他們認為「完美還不夠好」。例如，與鮑勃‧諾伊斯共同創辦英特爾的葛登‧摩爾（Gordon Moore）就表示，諾伊斯「可能會變成非常嚴厲的教育班長。如果你禁得起這種挑戰，便可能會非常成功。」
但超級上司不只是嚴格要求結果，還要帶給部屬信心，並追求卓越。1980年代，盧卡斯影業公司（Lucasfilm）動畫部門的年輕成員麥可‧魯賓（Michael Rubin）回憶說，聆聽盧卡斯談論他對數位製片的願景，以及他們將在其中扮演的角色，讓人有脫胎換骨之感。他說：「我聽他描述未來可能變成什麼樣子。那時我才22歲，被他的熱情感染。我不僅完全相信他，事業也就此改觀。」
▲當個師父
超級上司極擅長授權，他們用心選定聰明、野心勃勃、能順應時勢的人才，並讓他們領會未來的願景後，就信任團隊去執行落實他的想法。但超級上司也會密切參與各種作業細節，以及部屬的工作，有如傳統工匠的師徒關係。就像技術精練的工匠一樣，超級上司會給予徒弟異常大量親自動手的經驗，同時密切注意他們的進展，不時給予指點和密集的回饋意見，必要時，也會親自介入與他們一起動手。
超級上司傳授的範圍，也延伸到領導方法和生活方式。醫療業巨擘美國醫院公司（HCA）共同創辦人湯米‧傅利斯特（Tommy Frist）會向直屬主管提供各種意見，從訂定日常目標，一直到運動保持身材的重要性，無所不談。
▲鼓勵不尋常的大幅成長
超級上司會提供給部屬不可能在傳統組織看到的重大事業發展機會。他們不完全靠「能力模型」來引導人才發展和升遷決定，而是根據已證明本身價值的部屬能力，為他們量身擬定事業途徑，並試圖大幅壓縮他們的學習和成長過程。老虎基金（Tiger Fund）創辦人朱利安‧羅伯森（Julian Robertson）的徒弟切斯‧科爾曼（Chase Coleman）說，羅伯森很擅長為一出道就表現傑出的人，提供陡峭的學習曲線。其實，科爾曼以技術分析員身分進入老虎管理公司（Tiger Management）才3年，羅伯森就交給他2500萬美元資金，要他自立門戶，創立自己的基金。
▲保持聯繫
對超級上司來說，提攜指點後進是一種長期承諾。即使有人離開，超級上司還是會繼續提供建議、幫他們介紹人，以及把他們納入自己的人脈網絡裡。與以前的部屬保持聯絡，讓超級上司能獲得各種後續機會，像是發展商業夥伴關係。傅利斯特就藉著投資或成為客戶，協助曾在HCA為他工作的許多主管，在醫療保健業自行創業。
■你也可以是超級上司
超級上司採用獨特做法，連最優秀的傳統老闆都望塵莫及。他們訂定很高的期望，並以「師父」自居，用心提攜潛力無窮的「徒弟」。徒弟如果有了更大、更好的出路，他們也坦然接受，並刻意與他們保持聯繫。
你也可以效法這種理想，但不要覺得必須一口氣照單全收，不妨先嘗試一、兩種做法。在有職務出缺時，考慮一些非正統人選，尋找可能有非凡能力的人。切記，人在有信心時會更有效能，因此你必須幫他們建立信心。經常實地觀察部屬作業，以了解他們的才幹和問題，並提供能協助他們成長的真知灼見。找機會授以重責大任，即使是較年輕的團隊成員也應給予機會。只要遵循這些做法，我們都能培養更多人才，創造更高效能的工作團隊。（摘自《哈佛商業評論》全球繁體中文版，2016年2月號〈給我超級上司！〉)
（本文摘自《30》雜誌2016年7月號《熱門職缺 2016求職指南》）
http://www.30.com.tw/journal_content_b143.html
