「沒肩膀」的領導人
如何做個好主管？在天秤兩端取捨平衡，是一門藝術。
到底怎樣才是好主管？最近我有一些不同的體會。這陣子一位多年擔任高階主管的朋友與我分享，多年來他總覺得有義務要幫助他帶領的同事，解決所有疑難雜症。部屬業績做不到、約不到大客戶、簡報沒做好、專案來不及、沒有點子等，他都覺得責無旁貸。他一再強調，他並非不願意授權，也無意凸顯自己，只有在部屬做不到時才會跳下來，因為部門目標無論如何要使命必達。
但是主管一定得這樣嗎？我反省自己，好像也跟他有一樣過高的責任感。但這可能真的錯了。搞到最後，自己太累，部屬也失去擔當。
今年本刊慶祝創刊一百周年，從美國到世界各國語言的版本，都在精挑細選百年來最有影響力、值得一讀再讀的經典好文。本刊官網已開闢「百年經典」專區（www.hbrtaiwan.com/HBR100），我也會從中每月挑選一篇成為Podcast《請聽，哈佛管理學！》（hbrtw.cc/podcast）的週主題。
克里斯汀生為什麼不肯直接說答案？
最近我選了自己每次讀都有不同收穫的文章〈你如何衡量你的人生〉（How will you measure your life）（www.hbrtaiwan.com/article/11404/how-will-you-measure-your-life）當作主題。本文由2020年過世的哈佛大學教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）所寫。他以破壞式創新理論奠定管理大師的地位，2010年罹患癌症後，就把自己的人生當成一個管理個案來研究，先於本刊發表這篇文章，之後又擴大為一本書。
重讀此篇，我讀到一段深有所感。有一次英特爾（Intel）總裁葛洛夫（Andrew Grove）邀請他去談破壞式創新，但當他興奮赴約時，葛洛夫卻說：「因為臨時有事，只能給你十分鐘。」 當天，葛洛夫多次要求克里斯汀生直接說明英特爾該怎麼做，但他一直拒絕。文章寫道：「這件事我思考過無數次。如果當時忍不住直接告訴葛洛夫，該如何思考微處理器的生意，後果一定很慘。但我並沒有告訴他該怎麼做，而是告訴他該怎麼思考，所以後來，他自己做出我覺得正確的決定。」
這個經驗對克里斯汀生影響很深。因為之後當別人問他該怎麼做時，他很少直接回答。相反地，他會用某一個理論模式，把問題清楚地凸顯出來，引導他們自己思考、自己想出解決方法。
無獨有偶，前Google台灣董事總經理簡立峰也在本期分享類似經驗。他表示，Google強調的是「共創協作」的文化，協作有個特點，就是沒有領導人，每個人都是領導人，所以領導人本身一定要把最有價值的意見展現出來，而非太快就私自做決定。他甚至自嘲，曾經當一個「沒肩膀的領導人」，讓兩個優秀部屬自己決定誰該升遷當主管。兩人關起門來吵得面紅耳赤，像中世紀的騎士般「決鬥」，最後得出結論誰來當主管。
我真的覺得很不可思議。因為連簡立峰自己都說，這樣搞不好會導致一個人離職、兩個人離職，甚至連他自己，三個人都離職。
如何做個好主管？還真是一個沒有簡單答案的命題。在必須概括承受成敗責任，與培養部屬自己想答案、自己解決問題的天秤兩端，必須取捨與平衡。這也是一門藝術。
更多內容請見2022年4月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈企業目的必須來真的！〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR188
到底怎樣才是好主管？最近我有一些不同的體會。這陣子一位多年擔任高階主管的朋友與我分享，多年來他總覺得有義務要幫助他帶領的同事，解決所有疑難雜症。部屬業績做不到、約不到大客戶、簡報沒做好、專案來不及、沒有點子等，他都覺得責無旁貸。他一再強調，他並非不願意授權，也無意凸顯自己，只有在部屬做不到時才會跳下來，因為部門目標無論如何要使命必達。
但是主管一定得這樣嗎？我反省自己，好像也跟他有一樣過高的責任感。但這可能真的錯了。搞到最後，自己太累，部屬也失去擔當。
今年本刊慶祝創刊一百周年，從美國到世界各國語言的版本，都在精挑細選百年來最有影響力、值得一讀再讀的經典好文。本刊官網已開闢「百年經典」專區（www.hbrtaiwan.com/HBR100），我也會從中每月挑選一篇成為Podcast《請聽，哈佛管理學！》（hbrtw.cc/podcast）的週主題。
克里斯汀生為什麼不肯直接說答案？
最近我選了自己每次讀都有不同收穫的文章〈你如何衡量你的人生〉（How will you measure your life）（www.hbrtaiwan.com/article/11404/how-will-you-measure-your-life）當作主題。本文由2020年過世的哈佛大學教授克雷頓．克里斯汀生（Clayton M. Christensen）所寫。他以破壞式創新理論奠定管理大師的地位，2010年罹患癌症後，就把自己的人生當成一個管理個案來研究，先於本刊發表這篇文章，之後又擴大為一本書。
重讀此篇，我讀到一段深有所感。有一次英特爾（Intel）總裁葛洛夫（Andrew Grove）邀請他去談破壞式創新，但當他興奮赴約時，葛洛夫卻說：「因為臨時有事，只能給你十分鐘。」 當天，葛洛夫多次要求克里斯汀生直接說明英特爾該怎麼做，但他一直拒絕。文章寫道：「這件事我思考過無數次。如果當時忍不住直接告訴葛洛夫，該如何思考微處理器的生意，後果一定很慘。但我並沒有告訴他該怎麼做，而是告訴他該怎麼思考，所以後來，他自己做出我覺得正確的決定。」
這個經驗對克里斯汀生影響很深。因為之後當別人問他該怎麼做時，他很少直接回答。相反地，他會用某一個理論模式，把問題清楚地凸顯出來，引導他們自己思考、自己想出解決方法。
無獨有偶，前Google台灣董事總經理簡立峰也在本期分享類似經驗。他表示，Google強調的是「共創協作」的文化，協作有個特點，就是沒有領導人，每個人都是領導人，所以領導人本身一定要把最有價值的意見展現出來，而非太快就私自做決定。他甚至自嘲，曾經當一個「沒肩膀的領導人」，讓兩個優秀部屬自己決定誰該升遷當主管。兩人關起門來吵得面紅耳赤，像中世紀的騎士般「決鬥」，最後得出結論誰來當主管。
我真的覺得很不可思議。因為連簡立峰自己都說，這樣搞不好會導致一個人離職、兩個人離職，甚至連他自己，三個人都離職。
如何做個好主管？還真是一個沒有簡單答案的命題。在必須概括承受成敗責任，與培養部屬自己想答案、自己解決問題的天秤兩端，必須取捨與平衡。這也是一門藝術。
更多內容請見2022年4月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈企業目的必須來真的！〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR188
