簡立峰：在Google，沒有意見就不要來開會！
回憶在Google台灣時率領全台的超級人才，簡立峰最強調知識的「共創」，也就是「協作」的力量。但台灣有不善表達、仰賴老闆做決定的被動文化，Google如何帶領團隊進行最好的發揮？
2020年1月，Google台灣第一位員工、時任台灣董事總經理的簡立峰，57歲宣布退休，離開了服務近15年的 Google。這15年內，Google台灣從一人成長為3,000人，成為亞太區不可或缺的研發基地。
許多人好奇，退休兩年多來，簡立峰都在忙什麼？3月初他上《哈佛商業評論》繁體中文版的Podcast頻道《請聽，哈佛管理學！》（podcasts.apple.com/tw/podcast/34-5-%E6%A5%8A%E7%91%AA%E5%88%A9-%E7%B0%A1%E7%AB%8B%E5%B3%B0-%E5%9C%A8google%E4%B8%80%E7%BE%A4%E4%BA%BA%E5%90%B5%E6%9E%B6-%E7%82%BA%E4%BD%95%E7%9C%8B%E4%B8%8D%E5%87%BA%E4%BE%86%E8%AA%B0%E6%98%AF%E8%80%81%E9%97%86-%E5%93%88%E4%BD%9B%E4%BA%BA%E7%89%A9%E9%9D%A2%E5%B0%8D%E9%9D%A2/id1577152234?i=1000553691536）時笑說：「我希望我太太不要太意外，因為退休這兩年，我到底在做什麼事情，最不清楚的大概就是我太太。」
這兩年多來，他把個人行事曆幾乎「交給別人」，被動安排他的時間。想跟他見面的人，主要透過e-mail聯絡，完全不使用Line、臉書等社群媒體。「所有的見面都不是自己主動安排，有點隨遇而安，相信緣份，」他說。
簡立峰職涯第一個15年，在台大與中央研究院從事研究；第二個15年在Google；現在進入第三個階段，儘管被動安排時間，但仍有重心，就是希望幫台灣新創公司「出海」，打進國際市場。
只當創業家的教練
他觀察，台灣工程師在全世界是有實力的，一些東南亞獨角獸，甚至把研發放在台灣。但過去十幾年來的台灣新創，真正能做大規模的卻鳳毛麟角。
新冠疫情期間，他接受國發會委託，審查七百多家新創公司的紓困案時也發現，台灣大部分新創公司，並沒有把台灣以外的市場當成第一市場，而是想著先在台灣成功，再走到海外。但數位經濟大概需要5,000萬人口的市場，台灣才2,300多萬人，實在太小，如果不出海，很難成功。
因此，他退休後給自己訂一個目標，希望幫助台灣數位領域的創業家成功出海。如果能有愈來愈多像2021年到日本成功上市的沛星Appier，不僅證明台灣年輕人優秀，也能給台灣帶來新動能，成功轉型為數位經濟。
簡立峰也設了一個很特別的教練模式。
第一，他指導的對象是新創公司的創辦人，而非公司。他不參與公司營運。
第二，他只跟創辦人一對一開會，像是個人教練，不會參與公司二個人以上的會議。至於擔任沛星與愛卡拉兩家新創公司的董事，是為了更了解公司營運，以便提供建議給創辦人。
第三，他都是被動。不主動約創辦人見面。
第四，他估算最多可擔任約30個創辦人的教練，努力協助他們，直到不需要他為止。
「我把自己當作公共財；一個成功的配角，」簡立峰說，未來兩年他仍計畫持續這樣做。除了分享退休後的工作重心外，簡立峰也分享在數位經濟時代下，包容與協作的重要性。
針對《哈佛商業評論》今年3月號紙本封面故事〈矛盾激發創新〉，簡立峰難得分享他在Google所學到、未曾分享過的經驗。以下是專訪精華：
不只主動，要積極主動
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：在數位經濟下愈來愈強調協作，要包容多元意見。你在Google，是否體會到包容協作，東西方差異很大？
簡立峰答（以下簡稱答）：我覺得跟產業特殊性有關。我們的強項是製造業，這是階層式產業，由上而下領導，每一個步驟都不能出事，追求良率最高。
但以Google翻譯為例，當時開發只有三個人，人不用多，可是每一個腦袋想法不同，所以困難不在於我該做什麼，而是我們三個人的腦袋如何共創。這種文化強調扁平，剛好跟台灣製造業相反，是由下而上的，這時，協作就更重要。為什麼？因為三個人共創，三個人的目的要被同等尊重，不像製造業是一個老闆的目的，大家去為他實現。
問：台灣的職場文化比較怕衝突，但協作要包容多元意見，是否台灣職場比較難協作？
答：我在外商學習的過程發現，台灣人最需要學的一個英文單字，在協作之前，要先學「proactive」（積極主動。主動還不夠，還要積極的主動）。有事情就要反映，有話就要講，有不滿就要說。但說，要有技巧，要說得讓人家願意聽。
台灣的教育會假設所有在場的其他人都是權威者，就不敢講自己的話，西方倒過來，你愈不是權威者，愈要急於表達，因為不希望自己的微小聲音被忽略掉。
我以前對所有Google新人訓練時，都先講proactive這個概念，如果要存活下來，不proactive，你就沒有能見度了，就沒有人看到你了，沒有能見度就沒有影響力，沒有影響力就不會有貢獻。
開會是創造知識的過程
問：Google開會文化如何？
答：早期Google員工還沒有那麼多時有一個規定，一個會議最多八個人，大家要勇於表達，超過八個人就不太能表達了。
而且我們認為，如果你不表達意見，只是想聽別人發表意見，那看會議記錄就好，也不必來開會。這是會議管理的概念，會議本身就是知識產出的過程，英文叫「knowledge engineering」。有一個例子很特別，我剛加入Google的第三天，在總部開會，我看他們一直在吵。之後我看會議記錄，發現兩個創辦人都在那個會議裡面，可是我看不出來誰才是創辦人，這就有趣了。
在Google會議裡，你看不出來誰是老闆，當然這是協作裡頭最極致的。可是最重要是這樣吵歸吵，會議結束，大家就事論事，不會涉及人身攻擊，這是我在西方會議裡頭學到最多的，對事不對人，這很難。可能在台灣的文化裡，如果有人批評你這件事情沒做好，你會覺得是批評你這個人不好，對號入座得很快。
問：你如何養成台灣員工，有Google的協同、開會文化？
答：最好辦法是像培養病毒般，讓它擴散。Google早期幾十位台灣員工，上班後就先送到美國總部去，在那邊沉浸一下，融進那個世界。這樣還不夠，還要派大使從美國總部過來，兩個方向並進，才能把一個新文化在一個新的土地慢慢成長。
問：Google現在還是八個人開會嗎？
答：現在已經很難那麼少人了。可是即便今天沒有辦法像以前開會那麼少人，但資訊的透明度仍然超級高。有一群人開會產生的知識跟結果，其他沒有開會的人也能很快學得到，那麼這開會就很有價值。
Google這一點是不得了的，開會的人都要把會議記錄儘量記好，會議記錄就是協同檔案，大家講的內容直接打上去。這個過程就是一個知識，你的發言內容本身就是你的知識的創造。
比如說設計吸管，要彎多少角度，有多人討論，不同意見會列在上頭，那麼以後的人永遠都知道那個過程。而且爭論不是所謂的0跟1的差別，而是有零點幾的差別。會議記錄不能只有通過、不通過，討論的過程就是論述。
問：在Google，如果主管已經講了意見，但您有不同想法，還敢表達嗎？
答：數據。我們強調數據。在Google，比如說有個人講一個A觀念，你跟他不同，你不能說，我不同意你，這是不被接受的。
舉例來講，如果你覺得應該發展雲端，而不是發展線下產業，可能有人說要發展線下，你就可以告訴他，你看到的數據是雲端成長率比較高，線下成長率已趨緩，如果這是個事實，我們肯定要有不同想法，這是我們訓練的講話技巧。
老闆要學著「沒肩膀」
問：如果兩派意見不同，很難達成共識，怎麼辦？
答：在Google，自我意識很強烈的天才非常多。有高專注、高反應力的亞斯伯格症的人不少。面對這個族群，如果有兩個人意見不同，都讓他們去做。我們一般不say no。
在Google大部分團隊都是這樣，我們很容易起兩個方向，因為我沒有辦法在你們沒有做前，確定誰對誰錯，我們就讓你做。
我以前有兩個在台灣的老外部屬，都非常優秀。一個普林斯頓博士，一個是MIT博士，兩人都想爭取一個主管位置，彼此都覺得自己做得最好，可是我永遠沒辦法為他們決定誰是leader，因為最優秀的人，是自己決定誰是leader。這個有點像歐洲的中世紀騎士，怎麼辦？讓他們自己決鬥。
有一天我就說，你們自己決定誰是leader。他們真的關起門來，兩個人吵了三小時，在一個玻璃屋裡頭，你不知道他們在吵什麼，真的就是面紅耳赤。最後他們在白板上列出來個人的優缺點，分析完後，出來跟我說，他們的決定，誰是leader。
問：他們會不會覺得為何主管不自己做決定，卻讓他們自己廝殺？
答：這個是一好問題，就是如何當成一個沒有肩膀的主管。但你要做沒有肩膀的主管前，要先贏得信賴，不管是合作或協作，最重要是信賴。組織的信賴感建立起來，衝突都不怕。但組織的信賴感如果沒有建立起來，隨時都會翻舊賬。所以我敢這樣做，也是要建立一定的信賴感。
問：這兩個若都是台灣人，是否就做不到？
答：對。可能至少走一個，搞不好走兩個。最多是走三個，連老闆也走了。但這是一個很重要的經驗，就是讓當事者自己解決問題，而不是由老闆來解決問題。
協作有一點就是沒有領導者，每個人都是領導者，它是共創，所以這個領導者本身一定要把最有價值的意見展現出來，不應該私自太快做完決定。
領導力不是「管」出來的
問：你在Google曾一次招募三個台大電機系前三名畢業生，都是頂尖人才，會不會很難管？
答：我從一開始招募的人才都一直是這麼優秀，只是一次把三個最優秀的找進來。早期大概台灣的奧林匹亞金銀銅牌的人才，有三分之二左右都在Google裡了。對頂尖人才，我們通常不用「管」這個字。我在Google時，全世界剛好三個主管上任，一個我，一個印度主管，一個西班牙主管，總部人資主管幫我們上課，說這家公司的人都太優秀，聰明人會自動自發，主管不需要「管」，而是需要領導力，員工才會聽你的。
我們就問他，領導力怎麼產生呢？他笑笑說，領導力不是天生就有的，如果沒有的話，只要做一件事：提供有用的協助。讓你的同事感受到你對他有幫忙，久了就會產生領導力。
我非常受用，因為我是學術出身，在學術圈也不用「管」，而是用啟發（inspire）。這讓我在Google工作，方法很簡單，就是對方的需求是什麼，我能不能幫助他，久了，他們就服你了。
【簡立峰小檔案】
現任／Appier沛星互動科技與iKala愛卡拉互動媒體的獨立董事
經歷／Google台灣董事總經理，亦是台灣Google 1號員工。曾任職中央研究院、台灣大學資訊管理系
更多內容請見2022年4月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈企業目的必須來真的！〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR188
2020年1月，Google台灣第一位員工、時任台灣董事總經理的簡立峰，57歲宣布退休，離開了服務近15年的 Google。這15年內，Google台灣從一人成長為3,000人，成為亞太區不可或缺的研發基地。
許多人好奇，退休兩年多來，簡立峰都在忙什麼？3月初他上《哈佛商業評論》繁體中文版的Podcast頻道《請聽，哈佛管理學！》（podcasts.apple.com/tw/podcast/34-5-%E6%A5%8A%E7%91%AA%E5%88%A9-%E7%B0%A1%E7%AB%8B%E5%B3%B0-%E5%9C%A8google%E4%B8%80%E7%BE%A4%E4%BA%BA%E5%90%B5%E6%9E%B6-%E7%82%BA%E4%BD%95%E7%9C%8B%E4%B8%8D%E5%87%BA%E4%BE%86%E8%AA%B0%E6%98%AF%E8%80%81%E9%97%86-%E5%93%88%E4%BD%9B%E4%BA%BA%E7%89%A9%E9%9D%A2%E5%B0%8D%E9%9D%A2/id1577152234?i=1000553691536）時笑說：「我希望我太太不要太意外，因為退休這兩年，我到底在做什麼事情，最不清楚的大概就是我太太。」
這兩年多來，他把個人行事曆幾乎「交給別人」，被動安排他的時間。想跟他見面的人，主要透過e-mail聯絡，完全不使用Line、臉書等社群媒體。「所有的見面都不是自己主動安排，有點隨遇而安，相信緣份，」他說。
簡立峰職涯第一個15年，在台大與中央研究院從事研究；第二個15年在Google；現在進入第三個階段，儘管被動安排時間，但仍有重心，就是希望幫台灣新創公司「出海」，打進國際市場。
只當創業家的教練
他觀察，台灣工程師在全世界是有實力的，一些東南亞獨角獸，甚至把研發放在台灣。但過去十幾年來的台灣新創，真正能做大規模的卻鳳毛麟角。
新冠疫情期間，他接受國發會委託，審查七百多家新創公司的紓困案時也發現，台灣大部分新創公司，並沒有把台灣以外的市場當成第一市場，而是想著先在台灣成功，再走到海外。但數位經濟大概需要5,000萬人口的市場，台灣才2,300多萬人，實在太小，如果不出海，很難成功。
因此，他退休後給自己訂一個目標，希望幫助台灣數位領域的創業家成功出海。如果能有愈來愈多像2021年到日本成功上市的沛星Appier，不僅證明台灣年輕人優秀，也能給台灣帶來新動能，成功轉型為數位經濟。
簡立峰也設了一個很特別的教練模式。
第一，他指導的對象是新創公司的創辦人，而非公司。他不參與公司營運。
第二，他只跟創辦人一對一開會，像是個人教練，不會參與公司二個人以上的會議。至於擔任沛星與愛卡拉兩家新創公司的董事，是為了更了解公司營運，以便提供建議給創辦人。
第三，他都是被動。不主動約創辦人見面。
第四，他估算最多可擔任約30個創辦人的教練，努力協助他們，直到不需要他為止。
「我把自己當作公共財；一個成功的配角，」簡立峰說，未來兩年他仍計畫持續這樣做。除了分享退休後的工作重心外，簡立峰也分享在數位經濟時代下，包容與協作的重要性。
針對《哈佛商業評論》今年3月號紙本封面故事〈矛盾激發創新〉，簡立峰難得分享他在Google所學到、未曾分享過的經驗。以下是專訪精華：
不只主動，要積極主動
《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：在數位經濟下愈來愈強調協作，要包容多元意見。你在Google，是否體會到包容協作，東西方差異很大？
簡立峰答（以下簡稱答）：我覺得跟產業特殊性有關。我們的強項是製造業，這是階層式產業，由上而下領導，每一個步驟都不能出事，追求良率最高。
但以Google翻譯為例，當時開發只有三個人，人不用多，可是每一個腦袋想法不同，所以困難不在於我該做什麼，而是我們三個人的腦袋如何共創。這種文化強調扁平，剛好跟台灣製造業相反，是由下而上的，這時，協作就更重要。為什麼？因為三個人共創，三個人的目的要被同等尊重，不像製造業是一個老闆的目的，大家去為他實現。
問：台灣的職場文化比較怕衝突，但協作要包容多元意見，是否台灣職場比較難協作？
答：我在外商學習的過程發現，台灣人最需要學的一個英文單字，在協作之前，要先學「proactive」（積極主動。主動還不夠，還要積極的主動）。有事情就要反映，有話就要講，有不滿就要說。但說，要有技巧，要說得讓人家願意聽。
台灣的教育會假設所有在場的其他人都是權威者，就不敢講自己的話，西方倒過來，你愈不是權威者，愈要急於表達，因為不希望自己的微小聲音被忽略掉。
我以前對所有Google新人訓練時，都先講proactive這個概念，如果要存活下來，不proactive，你就沒有能見度了，就沒有人看到你了，沒有能見度就沒有影響力，沒有影響力就不會有貢獻。
開會是創造知識的過程
問：Google開會文化如何？
答：早期Google員工還沒有那麼多時有一個規定，一個會議最多八個人，大家要勇於表達，超過八個人就不太能表達了。
而且我們認為，如果你不表達意見，只是想聽別人發表意見，那看會議記錄就好，也不必來開會。這是會議管理的概念，會議本身就是知識產出的過程，英文叫「knowledge engineering」。有一個例子很特別，我剛加入Google的第三天，在總部開會，我看他們一直在吵。之後我看會議記錄，發現兩個創辦人都在那個會議裡面，可是我看不出來誰才是創辦人，這就有趣了。
在Google會議裡，你看不出來誰是老闆，當然這是協作裡頭最極致的。可是最重要是這樣吵歸吵，會議結束，大家就事論事，不會涉及人身攻擊，這是我在西方會議裡頭學到最多的，對事不對人，這很難。可能在台灣的文化裡，如果有人批評你這件事情沒做好，你會覺得是批評你這個人不好，對號入座得很快。
問：你如何養成台灣員工，有Google的協同、開會文化？
答：最好辦法是像培養病毒般，讓它擴散。Google早期幾十位台灣員工，上班後就先送到美國總部去，在那邊沉浸一下，融進那個世界。這樣還不夠，還要派大使從美國總部過來，兩個方向並進，才能把一個新文化在一個新的土地慢慢成長。
問：Google現在還是八個人開會嗎？
答：現在已經很難那麼少人了。可是即便今天沒有辦法像以前開會那麼少人，但資訊的透明度仍然超級高。有一群人開會產生的知識跟結果，其他沒有開會的人也能很快學得到，那麼這開會就很有價值。
Google這一點是不得了的，開會的人都要把會議記錄儘量記好，會議記錄就是協同檔案，大家講的內容直接打上去。這個過程就是一個知識，你的發言內容本身就是你的知識的創造。
比如說設計吸管，要彎多少角度，有多人討論，不同意見會列在上頭，那麼以後的人永遠都知道那個過程。而且爭論不是所謂的0跟1的差別，而是有零點幾的差別。會議記錄不能只有通過、不通過，討論的過程就是論述。
問：在Google，如果主管已經講了意見，但您有不同想法，還敢表達嗎？
答：數據。我們強調數據。在Google，比如說有個人講一個A觀念，你跟他不同，你不能說，我不同意你，這是不被接受的。
舉例來講，如果你覺得應該發展雲端，而不是發展線下產業，可能有人說要發展線下，你就可以告訴他，你看到的數據是雲端成長率比較高，線下成長率已趨緩，如果這是個事實，我們肯定要有不同想法，這是我們訓練的講話技巧。
老闆要學著「沒肩膀」
問：如果兩派意見不同，很難達成共識，怎麼辦？
答：在Google，自我意識很強烈的天才非常多。有高專注、高反應力的亞斯伯格症的人不少。面對這個族群，如果有兩個人意見不同，都讓他們去做。我們一般不say no。
在Google大部分團隊都是這樣，我們很容易起兩個方向，因為我沒有辦法在你們沒有做前，確定誰對誰錯，我們就讓你做。
我以前有兩個在台灣的老外部屬，都非常優秀。一個普林斯頓博士，一個是MIT博士，兩人都想爭取一個主管位置，彼此都覺得自己做得最好，可是我永遠沒辦法為他們決定誰是leader，因為最優秀的人，是自己決定誰是leader。這個有點像歐洲的中世紀騎士，怎麼辦？讓他們自己決鬥。
有一天我就說，你們自己決定誰是leader。他們真的關起門來，兩個人吵了三小時，在一個玻璃屋裡頭，你不知道他們在吵什麼，真的就是面紅耳赤。最後他們在白板上列出來個人的優缺點，分析完後，出來跟我說，他們的決定，誰是leader。
問：他們會不會覺得為何主管不自己做決定，卻讓他們自己廝殺？
答：這個是一好問題，就是如何當成一個沒有肩膀的主管。但你要做沒有肩膀的主管前，要先贏得信賴，不管是合作或協作，最重要是信賴。組織的信賴感建立起來，衝突都不怕。但組織的信賴感如果沒有建立起來，隨時都會翻舊賬。所以我敢這樣做，也是要建立一定的信賴感。
問：這兩個若都是台灣人，是否就做不到？
答：對。可能至少走一個，搞不好走兩個。最多是走三個，連老闆也走了。但這是一個很重要的經驗，就是讓當事者自己解決問題，而不是由老闆來解決問題。
協作有一點就是沒有領導者，每個人都是領導者，它是共創，所以這個領導者本身一定要把最有價值的意見展現出來，不應該私自太快做完決定。
領導力不是「管」出來的
問：你在Google曾一次招募三個台大電機系前三名畢業生，都是頂尖人才，會不會很難管？
答：我從一開始招募的人才都一直是這麼優秀，只是一次把三個最優秀的找進來。早期大概台灣的奧林匹亞金銀銅牌的人才，有三分之二左右都在Google裡了。對頂尖人才，我們通常不用「管」這個字。我在Google時，全世界剛好三個主管上任，一個我，一個印度主管，一個西班牙主管，總部人資主管幫我們上課，說這家公司的人都太優秀，聰明人會自動自發，主管不需要「管」，而是需要領導力，員工才會聽你的。
我們就問他，領導力怎麼產生呢？他笑笑說，領導力不是天生就有的，如果沒有的話，只要做一件事：提供有用的協助。讓你的同事感受到你對他有幫忙，久了就會產生領導力。
我非常受用，因為我是學術出身，在學術圈也不用「管」，而是用啟發（inspire）。這讓我在Google工作，方法很簡單，就是對方的需求是什麼，我能不能幫助他，久了，他們就服你了。
【簡立峰小檔案】
現任／Appier沛星互動科技與iKala愛卡拉互動媒體的獨立董事
經歷／Google台灣董事總經理，亦是台灣Google 1號員工。曾任職中央研究院、台灣大學資訊管理系
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