你的人才策略有何盲點？
如果問領導人，組織要在競爭激烈的環境中勝出，關鍵是什麼？相信答案一致是「人才」。然而在人才的選用育留上，組織還是忽略了一些面向。
首先，第一線員工是執行企業策略的最重要人力，這些人力包括清潔人員、服務生、零售業的櫃台人員等，他們是面對顧客、深深影響顧客體驗的一群，但他們往往不受到重視。
不難想像，忽略第一線員工會產生許多直接或間接的成本，不僅人員流動率高、經常要招募和培訓新人力、員工士氣低落、知識無法累積，最後還會導致顧客流失，營收也因此下降（見〈輕忽低薪員工醞釀巨大損失〉https://www.hbrtaiwan.com/special-topics/21986/the-high-cost-of-neglecting-low-wage-workers）。那麼企業可以如何留住和鼓舞一線員工呢？就像培育你的「高潛力」員工一樣，第一線員工也需要職涯發展指引、學習機會、導師的輔導，以及更好的工作環境和薪資條件。此外，企業也應建立更好的營運模式，例如，合理化營運流程，消除浪費和低附加價值的活動，並授權給員工在第一線就做決定，以便他們更好地服務顧客。
過去十年來，有愈來愈多企業改採這種「好工作」制度，並獲致成效。美國的寵物連鎖店泥灣（Mud Bay）因為建立了好工作，員工流動率降低了35％，每平方英尺的銷售額增加25％（見〈拒絕壞工作 創造好工作〉https://www.hbrtaiwan.com/special-topics/21987/the-obstacles-to-creating-good-jobs）。沃爾瑪（Walmart）旗下的山姆會員商店（Sam's Club）則藉著改善營運流程和加薪，將離職率降低了25％，勞動力提升16％（見〈「務必要盡力協助員工為成功做好準備」〉https://www.hbrtaiwan.com/special-topics/21988/youve-got-to-set-your-people-up-to-succeed）。
其次，每當人才流失，企業便藉著對外招募來補足，卻常常忽略可以藉由建立內部人才流通市場，來留住人才。這種方法是，公司公布所有職缺，讓內部同事主動尋找，或由演算法媒合這些職缺。然而，運用此方法時，必須做好準備，先要盤點內部人才、了解他們有何能力，以及建置此平台。另外，還要建立開放的文化，以及監督的機制。以Google為例，為了建立內部人才流動機制，它的主管們對內部員工主持「問答時間」，解釋人才媒合的過程、安撫同仁們對轉任可能會遭排斥等的疑慮。同時，為了防止員工對前景看好的專案趨之若鶩，基礎專案卻乏人問津，Google的高階主管也扮演監督和核可的角色。如此，才能建立一個公司與員工互利的人才流動平台（見〈設計內部人才流通市場〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21985/how-to-design-an-internal-talent-marketplace）。
近幾年「節能減碳」成為企業非常重視的議題，本期採訪台灣工具機大廠台中精機（https://www.hbrtaiwan.com/article/22018/the-year-of-supply-chain-carbon-inventory），它開產業風氣之先，與上百家供應鏈伙伴共同啟動「零碳轉型」，推動供應鏈減碳，值得參考。
更多內容請見2023年6月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈一線人力去哪了？〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR202
首先，第一線員工是執行企業策略的最重要人力，這些人力包括清潔人員、服務生、零售業的櫃台人員等，他們是面對顧客、深深影響顧客體驗的一群，但他們往往不受到重視。
不難想像，忽略第一線員工會產生許多直接或間接的成本，不僅人員流動率高、經常要招募和培訓新人力、員工士氣低落、知識無法累積，最後還會導致顧客流失，營收也因此下降（見〈輕忽低薪員工醞釀巨大損失〉https://www.hbrtaiwan.com/special-topics/21986/the-high-cost-of-neglecting-low-wage-workers）。那麼企業可以如何留住和鼓舞一線員工呢？就像培育你的「高潛力」員工一樣，第一線員工也需要職涯發展指引、學習機會、導師的輔導，以及更好的工作環境和薪資條件。此外，企業也應建立更好的營運模式，例如，合理化營運流程，消除浪費和低附加價值的活動，並授權給員工在第一線就做決定，以便他們更好地服務顧客。
過去十年來，有愈來愈多企業改採這種「好工作」制度，並獲致成效。美國的寵物連鎖店泥灣（Mud Bay）因為建立了好工作，員工流動率降低了35％，每平方英尺的銷售額增加25％（見〈拒絕壞工作 創造好工作〉https://www.hbrtaiwan.com/special-topics/21987/the-obstacles-to-creating-good-jobs）。沃爾瑪（Walmart）旗下的山姆會員商店（Sam's Club）則藉著改善營運流程和加薪，將離職率降低了25％，勞動力提升16％（見〈「務必要盡力協助員工為成功做好準備」〉https://www.hbrtaiwan.com/special-topics/21988/youve-got-to-set-your-people-up-to-succeed）。
其次，每當人才流失，企業便藉著對外招募來補足，卻常常忽略可以藉由建立內部人才流通市場，來留住人才。這種方法是，公司公布所有職缺，讓內部同事主動尋找，或由演算法媒合這些職缺。然而，運用此方法時，必須做好準備，先要盤點內部人才、了解他們有何能力，以及建置此平台。另外，還要建立開放的文化，以及監督的機制。以Google為例，為了建立內部人才流動機制，它的主管們對內部員工主持「問答時間」，解釋人才媒合的過程、安撫同仁們對轉任可能會遭排斥等的疑慮。同時，為了防止員工對前景看好的專案趨之若鶩，基礎專案卻乏人問津，Google的高階主管也扮演監督和核可的角色。如此，才能建立一個公司與員工互利的人才流動平台（見〈設計內部人才流通市場〉https://www.hbrtaiwan.com/article/21985/how-to-design-an-internal-talent-marketplace）。
近幾年「節能減碳」成為企業非常重視的議題，本期採訪台灣工具機大廠台中精機（https://www.hbrtaiwan.com/article/22018/the-year-of-supply-chain-carbon-inventory），它開產業風氣之先，與上百家供應鏈伙伴共同啟動「零碳轉型」，推動供應鏈減碳，值得參考。
更多內容請見2023年6月《哈佛商業評論》全球繁體中文版〈一線人力去哪了？〉
https://www.hbrtaiwan.com/magazine/HBR202
