獨家專訪〉劉揚偉推動ESG歷程:七成找到路,三成還在找

2019年7月1日,劉揚偉接下創辦人郭台銘的棒子,成為後郭台銘時代的第一位董事長。 曾經在美國創業、居住約20年的劉揚偉,領導風格與郭董有極大的不同,他十分強調管理的工具與方法,重視對外溝通,也非常鼓勵員工參加外面的活動與競賽。

接班近三年,外界對於他推動電動車聯盟MIH、發展三大核心技術,包括AI、半導體、新世代通訊,所知較多。但其實,劉揚偉也重視推動ESG。以下,是他接受《遠見》專訪的精華分享。

《遠見雜誌》問(以下簡稱問):你擔任董事長後,加強溝通與開放,跟創辦人郭台銘風格很不同。你需要事先跟他溝通嗎?

劉揚偉答(以下簡稱答):我有跟他(郭台銘)稍微講過,我是我,我不是你,我有我的方式,所以我沒有一定要照他的方式,他也逐漸認同。當然是有一個過程,不會一開始就認同,所以一定是看看先這樣做,他其實覺得也不錯,他就說按照你的方法做吧,我覺得大概是這樣的一個狀況。

我覺得創辦人只是不會把心裡話講出來,其實他是滿open(開放)的。

國情差異大,S(社會)最難推展

問:你上任後重視推動ESG,這三大構面,對鴻海而言,最難的是什麼?

答:我覺得最難的是S(社會)。因為我們產業屬性關係,有很多基礎工人,這些工人往往都在社會最底層。例如我去經營中國大陸成都廠區時,大部分員工來自山上,很窮,跟現代社會是脫節的,出來的時候都是敲鑼打鼓出來的。有人從來沒有上過抽水馬桶,女生從來不知道什麼叫衛生棉。

我們工廠遍布世界各地,各地習俗不一樣。例如到印度時,宿舍配了床,但他們很多不習慣睡在床上,一定要睡在地上。弄了床,結果不睡,我們就把床移開了。後來外界去拍照,說我們虐待人民,沒有給床,真的說不清了。

又如,我們到印度,想給員工提供制服,穿的比較好,你知道這也不行嗎?因為大家變一致了,好像變成另外一個教派,所以不行。