台達電周志宏ESG革命18年，從一個人到八萬人同行
ESG議題全球發燒，台達電經過多年努力，至今已連續11年入選「道瓊永續世界指數」，永續長周志宏如何讓ESG結合經營策略，落實成為企業的DNA？
「環保、節能、愛地球」這句直白口號，聽來或許平淡無奇，但對永續標竿企業台達電而言，卻是創辦人鄭崇華及每位「台達人」日常實踐。
截至2021年，台達電已11度入選「道瓊永續世界指數」（DJSI World），而派員參加聯合國氣候大會也已邁入第14個年頭。
同時，台達電也是台灣科技業中，第一家承諾將於2030年，達成全面使用再生能源及碳中和的公司，在台達電任職18年的周志宏扮演關鍵角色。
「永續已經從Why（為什麼要做）到How（如何來做）的階段了！」「別光呼口號，快做就對了！」談環境，無疑是台達永續長暨發言人周志宏這麼多年來，最熟悉的主題。
三年前，周志宏才正式被「正名」為「永續長」，但他自2004年進到台達的第一天起，就是讓永續專案落地的ESG推手。初期這一連串專案，包括翻譯國外文獻、舉辦公益活動，並催生2005年台達發行的第一本CSR報告書。
對照如今上百個專案、約十人的ESG團隊規模，周志宏不諱言，台達的起點，跟目前每一家想開始做永續的企業一樣：都僅是一、兩人的小編制，以及老闆的抽象理念而已。
高層支持、文化、組織，決定永續長成敗
從倡議到落實，必須經過一連串的營運流程改造，而祕訣藏在三個面向：建立組織、聚焦資源與徵才。
周志宏認為，除了設立「永續長」來統籌永續事務，企業想順利翻轉，還有三大成功因子：
首先，永續主管要獲得經營階層充分授權支持，還有專屬預算，才能順利調度資源、跨部門溝通。
「老闆願意支持，真的是我們幸運的地方！」周志宏坦言，top down是台達發展永續計畫時，相對順利的原因之一，創辦人、董事長都將環保永續視為使命，也很早就意識到環境議題，將是企業的生存課題，而非額外的負擔。
台達企業信息處專案經理施孟璁舉例，2015年，鄭崇華率領團隊，包含董事長、副董事長、執行長親自飛往聯合國第21屆氣候大會（COP21）的巴黎會場。這趟旅程除了顯現高層的重視，也形塑台達積極參與國際倡議的企業慣例。
其次，企業跨部門之間必須達成共識與文化，永續轉型才有機會成功。周志宏認為，從台達出版綠建築專書、公開CSR報告書、參加國內外永續評比，到舉辦節能活動，除了倡議，更是釋放一種一致的訊號。
「一句話講了17年，還天天講，就是為了達成內、外溝通，讓永續與日常營運連結！」周志宏望向桌上刻著「環保、節能、愛地球」的咖啡杯。這種看似大內宣的溝通，其實是永續部門的重要任務，因為同仁的認同度，決定了推動新政時，會不會受到阻力。
第三，當公司對永續價值有共識的同時，還要有一組強大的執行團隊。
在台達，除了董事會有ESG委員會，平時還有專責研究、規劃永續的ESG Team，參與各業務單位的永續專案，綜合財務、法律、採購等職能，與各單位抽調出來的人力合組成任務小組，也由團隊對接外部顧問與監管部門。
專案經理、智庫、研發任務，三位一體
有了執行團隊，周志宏給團隊任務清單，他建議想設立永續部門的企業，不妨從三大方向著手：參與各事業單位（Business Group, BG）的專案、成為內部智庫、研發ESG團隊專屬計畫。
以台達為例，世界各地的廠房有節能、節水的專案，廠務最知道工廠需求，但ESG團隊有節能的專業知識。此外，專案涉及投資節能設備，就需要採購人員，簽合約也需要法務介入，這時，各事業單位便會組成任務小組，由ESG團隊當專案經理，掌握進度。
其次，ESG團隊智庫的角色也相當吃重。周志宏解釋，如氣候相關財務揭露（TCFD）、科學基礎減量目標（ SBT）這些名詞，對事業單位而言，有許多永續協議是新觀念。因此，ESG團隊翻譯、解釋國外最新法規，將規範轉換成企業語言，讓各單位「問到飽」。
「像前陣子，工業局找企業去談歐盟的碳邊境調整機制（CBAM），為什麼台達能給建言，因為我們內部早就研究過。要是只仰賴政府看見了、讀懂了，才來教我們，根本來不及！」周志宏強調，內建的研究能量，讓台達有機會超前部署。
而當企業需要有「聽得懂」永續語言的單位來對接政府、機構投資人時，也能凸顯智庫的重要。在經濟部標檢局副局長謝翰璋眼裡，永續長，無疑是政府與企業對焦綠電憑證的行政手續時，最好的窗口。周志宏認為，企業有了永續智庫，也就能依據國際趨勢，設定出短、中、長期的永續目標。
最後，永續團隊耗費最多心力的，就是開發專屬於永續部門的計畫。在台達，購買綠電與憑證，便是最重要的計畫。「綠電不像一般人想像的，水龍頭打開就有，但丟給財務、廠務，沒有人懂，這時我們就要自己來執行計畫，」周志宏說。
作為永續長的周志宏，就是要調和鼎鼐，不只管理永續團隊，也要主持跨部門的溝通。永續部門在企業中，就像是「中央廚房」一樣，為前線的銷售、製造、研發單位，供應最好的後勤補給。
圖／整理：白育綸
周志宏坦言，台達發展永續的初期，也曾遇到永續單位隸屬於企業總部端，與前線單位難以彼此了解，加上台達據點橫跨170多個地區，傳達永續觀念給八萬多名員工，談何容易。「但我一直相信，有一天事業單位也會知道，我不是危言聳聽。」周志宏說。
做好ESG才有訂單，成功說服同仁
2021年11月，驗證永續價值的關鍵時刻來了。
「當時一個大客戶要求事業部提供全年RE100的證書，下個月就要，我們都嚇了一跳！」周志宏回想，當時要是拿不出來，就極可能失去這張訂單。
「走出會議室，我跟業務說，你們別怕，我們早就買了44％的綠電，SBT是什麼你或許不懂，但我把這個額度分配給你，就能解決你的燃眉之急。」
周志宏觀察，這次永續部門為業務單位救火，除了讓大家更切身意識到永續議題已與訂單密不可分，各單位對永續長的信任度，也從此根深柢固。例如，今年台達推「內部碳定價」，事業單位雖然要交碳費給永續部門、增加成本，各事業群卻都心服口服。
「我常對內說，你不交給我，日後到了歐盟邊境，也是被課走。」周志宏表示，這些都是知易行難的道理，只要溝通清楚，就不致滋生扞格。
台達既然做出一點成績，也想傳承經驗。因此，今年台達號召科技業組成「台灣氣候聯盟」，就是要母雞帶小雞，帶著供應鏈同步減碳、加入永續行列。
【本文摘自遠見雜誌04月號；更多文章請上遠見雜誌官網：https://www.gvm.com.tw/】
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「環保、節能、愛地球」這句直白口號，聽來或許平淡無奇，但對永續標竿企業台達電而言，卻是創辦人鄭崇華及每位「台達人」日常實踐。
截至2021年，台達電已11度入選「道瓊永續世界指數」（DJSI World），而派員參加聯合國氣候大會也已邁入第14個年頭。
同時，台達電也是台灣科技業中，第一家承諾將於2030年，達成全面使用再生能源及碳中和的公司，在台達電任職18年的周志宏扮演關鍵角色。
「永續已經從Why（為什麼要做）到How（如何來做）的階段了！」「別光呼口號，快做就對了！」談環境，無疑是台達永續長暨發言人周志宏這麼多年來，最熟悉的主題。
三年前，周志宏才正式被「正名」為「永續長」，但他自2004年進到台達的第一天起，就是讓永續專案落地的ESG推手。初期這一連串專案，包括翻譯國外文獻、舉辦公益活動，並催生2005年台達發行的第一本CSR報告書。
對照如今上百個專案、約十人的ESG團隊規模，周志宏不諱言，台達的起點，跟目前每一家想開始做永續的企業一樣：都僅是一、兩人的小編制，以及老闆的抽象理念而已。
高層支持、文化、組織，決定永續長成敗
從倡議到落實，必須經過一連串的營運流程改造，而祕訣藏在三個面向：建立組織、聚焦資源與徵才。
周志宏認為，除了設立「永續長」來統籌永續事務，企業想順利翻轉，還有三大成功因子：
首先，永續主管要獲得經營階層充分授權支持，還有專屬預算，才能順利調度資源、跨部門溝通。
「老闆願意支持，真的是我們幸運的地方！」周志宏坦言，top down是台達發展永續計畫時，相對順利的原因之一，創辦人、董事長都將環保永續視為使命，也很早就意識到環境議題，將是企業的生存課題，而非額外的負擔。
台達企業信息處專案經理施孟璁舉例，2015年，鄭崇華率領團隊，包含董事長、副董事長、執行長親自飛往聯合國第21屆氣候大會（COP21）的巴黎會場。這趟旅程除了顯現高層的重視，也形塑台達積極參與國際倡議的企業慣例。
其次，企業跨部門之間必須達成共識與文化，永續轉型才有機會成功。周志宏認為，從台達出版綠建築專書、公開CSR報告書、參加國內外永續評比，到舉辦節能活動，除了倡議，更是釋放一種一致的訊號。
「一句話講了17年，還天天講，就是為了達成內、外溝通，讓永續與日常營運連結！」周志宏望向桌上刻著「環保、節能、愛地球」的咖啡杯。這種看似大內宣的溝通，其實是永續部門的重要任務，因為同仁的認同度，決定了推動新政時，會不會受到阻力。
第三，當公司對永續價值有共識的同時，還要有一組強大的執行團隊。
在台達，除了董事會有ESG委員會，平時還有專責研究、規劃永續的ESG Team，參與各業務單位的永續專案，綜合財務、法律、採購等職能，與各單位抽調出來的人力合組成任務小組，也由團隊對接外部顧問與監管部門。
專案經理、智庫、研發任務，三位一體
有了執行團隊，周志宏給團隊任務清單，他建議想設立永續部門的企業，不妨從三大方向著手：參與各事業單位（Business Group, BG）的專案、成為內部智庫、研發ESG團隊專屬計畫。
以台達為例，世界各地的廠房有節能、節水的專案，廠務最知道工廠需求，但ESG團隊有節能的專業知識。此外，專案涉及投資節能設備，就需要採購人員，簽合約也需要法務介入，這時，各事業單位便會組成任務小組，由ESG團隊當專案經理，掌握進度。
其次，ESG團隊智庫的角色也相當吃重。周志宏解釋，如氣候相關財務揭露（TCFD）、科學基礎減量目標（ SBT）這些名詞，對事業單位而言，有許多永續協議是新觀念。因此，ESG團隊翻譯、解釋國外最新法規，將規範轉換成企業語言，讓各單位「問到飽」。
「像前陣子，工業局找企業去談歐盟的碳邊境調整機制（CBAM），為什麼台達能給建言，因為我們內部早就研究過。要是只仰賴政府看見了、讀懂了，才來教我們，根本來不及！」周志宏強調，內建的研究能量，讓台達有機會超前部署。
而當企業需要有「聽得懂」永續語言的單位來對接政府、機構投資人時，也能凸顯智庫的重要。在經濟部標檢局副局長謝翰璋眼裡，永續長，無疑是政府與企業對焦綠電憑證的行政手續時，最好的窗口。周志宏認為，企業有了永續智庫，也就能依據國際趨勢，設定出短、中、長期的永續目標。
最後，永續團隊耗費最多心力的，就是開發專屬於永續部門的計畫。在台達，購買綠電與憑證，便是最重要的計畫。「綠電不像一般人想像的，水龍頭打開就有，但丟給財務、廠務，沒有人懂，這時我們就要自己來執行計畫，」周志宏說。
作為永續長的周志宏，就是要調和鼎鼐，不只管理永續團隊，也要主持跨部門的溝通。永續部門在企業中，就像是「中央廚房」一樣，為前線的銷售、製造、研發單位，供應最好的後勤補給。
圖／整理：白育綸
周志宏坦言，台達發展永續的初期，也曾遇到永續單位隸屬於企業總部端，與前線單位難以彼此了解，加上台達據點橫跨170多個地區，傳達永續觀念給八萬多名員工，談何容易。「但我一直相信，有一天事業單位也會知道，我不是危言聳聽。」周志宏說。
做好ESG才有訂單，成功說服同仁
2021年11月，驗證永續價值的關鍵時刻來了。
「當時一個大客戶要求事業部提供全年RE100的證書，下個月就要，我們都嚇了一跳！」周志宏回想，當時要是拿不出來，就極可能失去這張訂單。
「走出會議室，我跟業務說，你們別怕，我們早就買了44％的綠電，SBT是什麼你或許不懂，但我把這個額度分配給你，就能解決你的燃眉之急。」
周志宏觀察，這次永續部門為業務單位救火，除了讓大家更切身意識到永續議題已與訂單密不可分，各單位對永續長的信任度，也從此根深柢固。例如，今年台達推「內部碳定價」，事業單位雖然要交碳費給永續部門、增加成本，各事業群卻都心服口服。
「我常對內說，你不交給我，日後到了歐盟邊境，也是被課走。」周志宏表示，這些都是知易行難的道理，只要溝通清楚，就不致滋生扞格。
台達既然做出一點成績，也想傳承經驗。因此，今年台達號召科技業組成「台灣氣候聯盟」，就是要母雞帶小雞，帶著供應鏈同步減碳、加入永續行列。
【本文摘自遠見雜誌04月號；更多文章請上遠見雜誌官網：https://www.gvm.com.tw/】
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