高醫大膽啟動五年資訊再造，醫院IT擁抱敏捷開發全臺第一家

高雄醫學大學附設中和紀念醫院今年剛好滿60歲，但它們力求創新與突破，在兩年前啟動資訊再造計畫，系統設計以MVC架構為主，更導入敏捷開發，用迭代的方式打造出使用者真正想要用的系統。

「我們是全臺灣第一家導入Scrum的醫院資訊室。」高雄醫學大學附設中和紀念醫院（簡稱高醫）的資訊室主任李金美驕傲的說。從去年6月導入了敏捷軟體開發的Scrum方法論後，高醫軟體開發的主力就是Scrum團隊。選擇成為第一的壓力不小，但是高醫資訊室大力擁抱改變，為的就是打造出使用者真正想要用的系統。

「高醫導入敏捷開發的作法很勇敢」，李金美說，曾有其他醫院資訊主任這樣告訴她。因為，醫院IT的特性是「多工」並行，和強調「專注」的敏捷開發完全相悖，其他醫院多半只是研究ㄧ下敏捷方法論後，不敢真的導入。

但是，李金美很清楚，高醫IT面臨了前所未見的專案管理挑戰，尤其是2012年，小港醫院、大同醫院的資訊室併入高醫後，三院資訊需求全都集中到高醫資訊室，統一處理，不只是工作量倍增，複雜度也倍增許多。「等到跨部門需求訪談完成，IT才開始動工，往往效率也不見了。」恰好高醫也正要展開為期5年的資訊再造計畫，由李金美領軍資訊室，大膽迎向創新。

坐落在鬧區裡的高醫，今年已經有一甲子的歲數了，不過，光看高醫所引進的醫療設備、智慧病房、用敏捷方法開發出來的第三代醫療資訊系統iHIS 3，根本看不見其年邁的腳步，反而像是個年輕氣盛的少年，力求創新與突破。

從2015年起，高醫IT希望透過資訊再造計畫，在5年內完成轉型。其中一項改造重點是資訊系統的架構，「一律改用MVC架構（Model-View-Controller）來設計系統。」李金美解釋，MVC架構特色在於簡化系統開發，並且增強可維護性。

為了「應付雲端化、行動化的資訊需求，」讓高醫下定決心換掉舊架構，希望透過「MVC分層式架構，讓應用系統轉移到異質平臺時，付出的人力代價可以少一點。」李金美說。資訊應用瞬息萬變，開發團隊不能再按照平臺來分工，如過去會設Android組、iOS組、平板組或PC系統組等，每次服務改變，每一個平臺版本都付出修改的成本。採用MVC的作法，同一套商業邏輯，只需調整不同的前端程式即可（View），或遇到服務規則異動，只需調整後端商業邏輯或控制段程式碼，其餘前端程式碼都可以維持不變。

以敏捷開發，迭代出使用者所要的系統

最近，高醫上線了李金美形容為小而美的Family Tree系統，可以幫助醫生快速在40秒內就畫出病人的家族圖譜，系統上線至今，院內醫生們多給予正評。「使用上非常直覺，我們希望帶給醫生便利的、直覺的體驗。」這就是高醫資訊室採用MVC架構設計，搭配Scrum敏捷開發方法完成的應用。

「用Scrum的方式，就是為了達到使用者真正想要的價值。」她說，即便憑藉她在醫療業界近20年的經歷，還是無法在系統規畫時，就把所有情境需求都設想周全。而敏捷開發的方式，就是要打破一直以來的習慣，從抗拒變動，轉而積極擁抱「改變」。她舉例解釋，系統開發過程，不再跟使用者爭辯，為什麼這次提出的需求，又跟上次不一樣，「溝通衝突無益於系統本身，」她強調：「不一樣沒關係，我們改就對了！確定完成的功能是使用者要的，更重要。」

李金美透露，高醫盡可能地不要撰寫詳細的開發需求書，使用者只需提出申請，簡單說明想要完成的事。但是，資訊室不會要求使用者一開始就能提出明確的需求。

過去往往會在系統完成後，需求又有更動，導致系統得再次修改。她笑言，以前有些系統號稱「蚊子館系統」，完成了卻沒有上線，等於浪費時間。「只要系統上線，就可以實現它的價值。」她說，導入Scrum的目的之一，就是降低再做出「蚊子館系統」的可能性。

去年6月，正因高醫資訊室的專案管理作業，面臨到了瓶頸。小港醫院、大同醫院的資訊室，都納入高醫資訊室旗下，來自區域教學醫院或醫學中心的需求有很大的不同，再加上來自大量跨部門整合的需求，高醫在使用者端也召集了幾個跨部門團隊來參與資訊化前的流程改造，如跨部門整合的護理NIS小組（Nursing Information System）、醫師組成的醫療資訊系統改造小組。但若是等到各部門、各團隊的所有需求都確定，資訊室才開始動工，開發時程恐因曠日廢時而不夠有效率。而且，院內有待資訊化的系統繁多，高醫資訊室如何從眾多需求中，找出最關鍵的項目優先處理？敏捷開發就是李金美想出來的對策。

李金美以手上正在開發的HR招募系統為例，開發團隊先跟使用者溝通需求後開始展開開發工作，再經過一個短期的Sprint（衝刺）開發階段後，就會直接對使用者展示（Demo）這段時間所完成的功能，並藉由不斷反覆執行的Sprint來一步步開發出整套系統。每一個Sprint短期衝刺後，就可以彼此確認需求跟成果，並且動態、彈性地調整下一個Sprint階段的目標。「這樣的完成品跟使用者的落差就會比較少，也會更精確。」她表示，從每次溝通需求，到能夠展示成果，不會超過一個月。

也因為如此，團隊不再無所依據，或是對於開發的進度感到混沌未明，每一個Sprint，都有明確的目標，團隊每周開會，了解彼此的進度，還可以很明確得知當周要完成的產品為何。她坦言，「還未導入Scrum前，IT是很盲目的。」現在，則是不斷溝通、確認，透過展示小產品，逐步堆疊出一個完整的系統。等時間一到，就可上線使用。



成立客服團隊每月擋7千通電話就為了「專注」

做為全臺灣第一家使用敏捷開發的醫院，李金美坦言壓力不小。尤其，Scrum團隊的要求是「專注」，跟一般MIS部門的工作常態不太一樣。傳統MIS通常是「多工」的員工，一個人要負責很多事，而且處理速度要快。但是，「火車頭要往前走的話，就要讓開發者很專注，因為不可能要求他專注，同時又要他解決疑難雜症。」她說。

因此，李金美又進行了一次資訊室的組織調整，成立了「顧客服務品質管理組」，也就是資訊客服中心Call Center，而且是個11人規模的Call Center團隊，負責第一線的IT障礙排除，接聽來自各單位的求助電話，藉此來讓開發團隊不需要受到用戶的打擾，可以專心完成自己的工作。

她強調，Call Center人才的養成很困難。「因為要十八般武藝樣樣皆會，要知道軟體，也要懂硬體。」所以，這一批人不能啟用新鮮人，李金美反而是派出已有一定經驗的中生代資訊室成員，來負責這樣的維運。李金美說，中生代成員了解醫療資訊的Know-How，而且在應對進退上，也會比新鮮人還來得好。

高醫資訊室Call Center成立後，來自所有高醫體系的各醫院的IT求助電話，包羅萬象的IT問題，全部都集中到此統一解決，一年來，每個月平均要處理近7千通的電話。這也反映出，「過去，每個月有6至7千通的電話打進來，干擾系統開發。」李金美表示。

李金美表示，為了更有效率的應付第一線的IT需求，今年10月份，還導入客戶服務軟體，「一個良好的工具，真的會幫助管理做改變。」她說，有了客服軟體，Call Center可以清楚了解客服處理的數據統計。像是現在，Call Center每天平均要接上300通電話，還經常應接不暇而漏接，漏接比例約20%-30%。但是，總是在思考最佳解方的李金美說，正在觀察Call-in高峰期，來動態調配人力，希望可以將漏接比例降到10%，她還計畫，未來還可以Call-out，針對漏接的來電，主動回撥給使用者來解決問題。

大刀闊斧轉型，迎向資訊再造

高醫為了做轉型，下了很多的苦工。雖說導入Scrum是非常新穎的作法，但是過程也免不了磨合。李金美坦言，大約經過一年的調整期，才比較沒有聽到抱怨聲。甚至現在，還會有同仁表示，希望自己是Scrum團隊的一員。

跟過往的最大的差異，就是做事方法的不同。她表示，以往是組長交代成員做事，就照順序去完成。但是現在，「我只需要交代我們團隊要成就什麼樣的『價值』。而如何成就，就是由團隊來決定。」李金美表示，不再需要亦步亦趨地告訴開發者要怎麼開資料庫、功能如何擺放。重點是團隊可以擁有自主性，成員要去思考如何運用資訊室的資源完成事情，想盡辦法取得協調、平衡。

「團隊就是一起失敗或一起成功，榮辱與共！」她表示，現在大家都很團結，而且系統品質有顯著的改善。

目前Scrum團隊有20人，約占了高醫資訊室開發人力的一半，多以新系統開發為主，但傳統的開發方式還是延用或並行混用。李金美說，希望最後，連日常的專案開發，也都能走Scrum模式來開發，不過，她坦言，日常維運要擁抱敏捷，仍需要評估。但就算無法全套適用，藉助敏捷方法，只要讓維運團隊更清楚地了解方向、釐清組織內最重要的目標，至少就成功了一半。

高醫導入Scrum至今，已經開發出4套系統，包括今年初上線的病摘無紙化系統IPD note 3、Family Tree、電子病例抽審、客戶訂單管理。現也還有7個專案正在進行中。

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