蘋果、亞馬遜都在用的管理法！企業顧問揭「蜂巢思維」助團隊成長
在下午的陽光中，數千隻蜜蜂從蜂巢起飛，分散地降落在附近的枝幹上。他們得在幾天之內找到新的居處，否則就面臨著族群滅亡的風險，因為附近到處都有掠食者虎視眈眈，而夜間驟降的氣溫也很危險。
牠們的哨兵會飛離暫時的休息處，四處尋找築巢的理想地點。蜜蜂鮮少選擇第一個找到的地點，而是會由數百個探子多方蒐集資訊，並且仔細彙整。如果你面對的任務就像蜂群找家那麼重要，就應該非常謹慎小心。
組織如何創新變革？
亞馬遜創辦人傑夫．貝佐斯領導變革的方式，就是透過試驗和學習。亞馬遜花了4年時間在火焰機的研發，但新手機在2014年推出時，卻慘遭滑鐵盧。
面對失敗，貝佐斯對員工的回應呢？「關於火焰機，你不應該花一分一秒感到難過。答應我，你們不會因此而睡不好，一分鐘也不行。」
事實上，在失敗後若能好好睡上一覺，似乎真的能讓美夢成真：他們創造了新的聲音辨識軟體，以及後續的智慧音響「Echo」，其內建的數位助理可以回答我們的各種問題，例如：「Alexa，2024年的澳洲網球公開賽女子組冠軍是誰？」
多年以來，我請不同的管理者描述他們追求的變革給我聽。他們幾乎總是給我符合邏輯的步驟，解釋該從A點到B點到C點，才能達到目標。然而，現實卻從來不是如此，所以我們要來看看蜂巢濾鏡的第2個步驟：實驗。
在探索未知的領域時，你一定會遭遇意料之外的沼澤或山丘，因而必須繞道，甚至需要到處躲避掠食者的突襲。畢竟，外頭的世界就如同危險的叢林。蜜蜂很清楚這一點，你也該如此。就來看看旅途中的重要步驟吧：重新設計你的運作模式，以利變革發生。
尋找新家的蜜蜂知道，如果要成功通過瞬息萬變的叢林，牠們就得建立起新的運作模式。成功於否，取決於能否用「變革運作模式」取代「生產運作模式」。在每一種運作模式中，群體的成員都有各自的角色。蜂群的生產運作模式包含下方的角色：
- 照護者：牠們是新生的蜜蜂，負責照顧蜂群的幼體、哺餵女王蜂，並且將要用蜂蜜分給病弱者；
- 蜜蜂生產者：在女王蜂2～3年的生命週期中，每天都會和雄蜂產下大約2000顆卵。
- 蜂蜜製造者：這些蜜蜂會把花粉和花蜜分解，形成單純的糖漿，儲藏在蜂巢中。
- 覓食者：這些成年的蜜蜂會離開巢穴，採集花粉和花蜜。
- 建築者：是12天大的蜜蜂，具有分泌蜂蠟的腺體，能建造蜂巢。變革運作模式需要的則是不同的角色組成。
- 組織者：這些蜜蜂會安排女王蜂的繼位者，接著把目前的女王蜂推到蜂巢外，讓牠帶領蜂巢一半的成員離開；
- 指揮者：也就是帶領大約兩萬隻蜜蜂離開蜂巢的女王蜂，牠會發送訊號讓其他蜜蜂在附近的枝幹上棲息。
- 新家探尋者：一共由數百隻蜜蜂組成，會尋找適合築巢的中空樹幹、老舊穀倉，或是廢棄建築物，然後回到蜂群，透過舞蹈分享牠們蒐集到的情報。
- 溫度維持者：這些蜜蜂幫助蜂群將溫度維持在攝氏35度左右。牠們在白會創造通風口，而當夜晚溫度降低時，則會透過顫抖來產生熱量。
- 警衛：牠們是較年長的蜜蜂，尾部的針刺已經發展成熟，會隨時保持警戒，守護蜂群暫時的棲息處。
上述的訊息，對現今的商業叢林能帶來什麼啟發呢？假如面對變化，你採取的是傳統的機械式改革方式，就會枯等著管理高層傳下來的指令。倘若你用的是以前的社交網絡模式，那麼就得仰賴「高手」或「帶動者」才能推動變革。
在新的生態系統變革模式中，你的旅程那從重新定義角色、重新設計運作模式開始，形塑你獨一無二的變革計畫。
3個變革成功的案例
1. 亞馬遜的「兩個披薩」運作模式
當傑夫．貝佐斯在1994年創立亞馬遜時，消費者並未馬上接受線上買書這個概念。貝佐斯知道，亞馬遜需要適應力和反應力都很高的組織，才能讓品牌變得家喻戶曉。在他的「兩個披薩」運作模式中，團隊的人數不能太多，必須是相當可以吃掉「兩個披薩」的人數即可，這樣的團隊扮演起極度注重客戶的「企業家」角色。
貝佐斯直覺地知道，如果企業組織的團隊愈小、管理的分層愈少，就愈能推出相關規劃，贏得購書族群的信任。乍看之下，亞馬遜的組織架構高度集中，由執行長直接管轄高階主管團隊。不過，仔細檢視這樣的階級架構後，你會發現下方還有上千個遵循「兩個披薩」模式的專案小組。
這些像蜂群般的小型團隊注重的是，讓消費者快樂。舉例來說，電器團隊的員工不會花太多時間處理企業階級的問題，而是努力滿足消費者的需求，因此有了一連串的成功，包含電子書閱讀器「Kindle」、互動式語音AI 助理服務「Alexa」、平板電腦「Fire」、智慧音響「Echo」、智慧家居機器人「Astro」、智慧門鈴「Ring」、智慧監視器「Blink」以及雲端遊戲服務平台「Luna」。
「消費者們喜歡新玩意兒。讓我們扮演好企業家的角色，滿足他們的心願吧。」亞馬遜的成果不證自明，無論涉足哪個領域，都成為其中翹楚。
2. 蘋果的「專家治理」運作模式
蘋果的運作模式讓公司倖免於災難，並且朝著1兆美元的市值邁進。蘋果公司聯合創始人之一史帝夫．賈伯斯用了「專家治理」模式來防止組織的內部鬥爭，將決策權力交給領域的專家。
賈伯斯在1996年，睽違了10年重回蘋果時，發現這間他所共同創立的公司深陷困境。當時各事業部總經理們都在彼此鬥爭，為了各自的損益表上轉移成本的分配爭吵不休。這樣的內耗讓公司瀕臨破產。在某一天，賈伯斯就在當日之內辭退了所有的總經理，並且將員工重新定義為「領域專家」，職責是為專案貢獻各自的專業。
以手機相機技術為例，當賈伯斯在2007年的麥金塔世界電腦展介紹第一代的「iPhone」時，只花了僅僅6秒來描述其相機功能。
接著，蘋果的領域專家上場了。他們投入一系列驚人的創新研究，包含簡稱為「HDR」的高動態範圍成像技術、全景照片、光學穩定、實況照片技術、雙鏡頭相機、人像模式、夜間模式、超廣角鏡頭，以及更高級的硬體和更強大的相機系統，這些創新改變了整個產業。
雖然蘋果所有的專業領域都是由賈伯斯所管理，但實際上的「專家治理」運作模式已經成了驅動組織的文化。「你需要世界上最好的相機嗎？退後讓專家做給你吧！」也難怪蘋果連續16年，都被同業票選為「最景仰的公司」。
3. 微軟的「夥伴關係」運作模式
當薩蒂亞．納德拉在2014年以新任執行長的身分加入微軟時，公司已在主流市場邊緣苦苦掙扎，這家軟體巨頭急需擺脫對Office 和Windows軟體授權的依賴，將重心轉向嶄新的雲端運算世界。
在納德拉受雇以前，曾經有位漫畫家將微軟描繪為混亂的派系鬥爭：一位領導者高居於金字塔頂端，鳥瞰著幾個幫派份子用槍指著彼此。想在這樣的氛圍下推動變革幾乎是不可能的任務。
當上執行長後的4年之間，納德拉導入了新的運作模式，把Windows的部門變成兩個獨立的小組：體驗與設備以及雲端與人工智慧平台。每個小組都有清楚的角色分配，也得到足夠完成任務的資源。他們不得不互助合作，也就奠定了「夥伴關係」運作模式的基礎。
如此的經營態度也影響了購買微軟產品的40萬間公司，「你想在雲端運算的世界成功嗎？成為我們的夥伴吧！」於是，微軟的市值從2014年的約3,000億美元，增長為2023年的約2.32兆美元，成了全世界第二高價值的公司。
這3個組織之間有什麼共通點？答案是，他們都創造了獨一無二、能適時調整的運作模式。
新的運作模式推動了變革的進展，新的做事方式也為客戶和股東帶來正向的結果。這些公司的領導人知道，光是靠著為舊的機器上油，或是讓員工們像啦啦隊那樣跳來跳去，是不可能創新和成長的。必須抱持蜂巢思維，善用群體智商的力量，並且創造新的模式和角色。
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- 記者：Siobhán McHale
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