台灣超商覆蓋率全球第二 超商群雄的下一戰
你也離不開超商嗎？從台灣超商實體門市突破1.3萬家，超商門市覆蓋率全球第二來看，台灣人的確很熱愛超商。 「市場沒有飽和，只是重分配。」這是流通教父徐重仁對超商產業的觀察。因此，台灣超商前三大：統一超、全家、萊爾富，各出奇招攻城掠地，台灣超商的下一戰，煙硝四起。
你一天進便利商店幾次？對許多台灣人來說，超商已是生活中不可或缺的一部分，不管是早餐、咖啡、飲料、便當、繳費用、領包裹，天天去已不稀奇，一天進出好幾次都算正常。
因此，台灣的便利商店數量，已成世界奇蹟，甚至不乏一個十字路口，東西南北側各開一家超商的奇景。而經濟部最新統計更可佐證一切。
截至今年上半年，台灣便利商店總數已突破1萬3000家，根據未來流通研究所調查，2019年，台灣每1749人就擁有一家超商門市，到了2021年更達1582人就擁有一家，僅次於全球冠軍國南韓1200人。
然而，內行人都知道，其實南韓便利商店的開店門檻，亦即營運的複雜度、門店和服務內的多元性都遠低於台灣，因此台灣便利商店，深具過人之處。
不過若借鏡超商強國日本，近年來日本由於少子化和人口老化關係，便利商店開店速度連年下降，從2017年起，覆蓋率就不增反減，這使得進入人口負成長的台灣，不得不思考：「台灣超商實體門市是否將趨於飽和？」
「業態、人群、地點」三大面向，拓展新成長曲線可能
「市場沒有飽和，只有重分配，」高雄科技大學行銷與流通管理系教授、前商研院副院長吳師豪引用前商研院董事長，也是統一超商前董事長徐重仁的話，強調2020～2021年時，便利商店整體的產業成長率大概1％左右，一時之間，「飽和」的疑慮，甚囂塵上。
孰料，今年光是上半年，7-ELEVEN營業額逆勢成長近9.1％，為超商的前景，注入一劑強心針，「端看業者能否從別的產業或領域，透過商品與服務的創新，贏得新的顧客，創造出新成長曲線。」
商業發展研究院國際數位商業研究所所長戴凡真進一步分析，零售營運有著知名的三大要素「人、貨、場」，分別代表「顧客、商品、場域」，這也正是營運突破的三大發揮點，超商業者要拉出下一條成長曲線，就必須從代表商品內容的「業態」、代表顧客樣貌的「人群」，以及代表消費場域的「地點」，去找出新突破。
圖／謝明彧整理
面向1〉槓桿其他零售業態
「要讓超商的集客力量發揮到極致，最好的作法就是『槓桿』其他零售業態，創造一次滿足多種消費需求的綜效，」戴凡真說。
這也是為何近年來，各超商品牌紛紛開出「複合店」，例如，超市、藥局、洗衣……等各式複合店，另也在店內設立知名品牌專櫃，例如，無印良品、Mister Donut、頂呱呱……等。也就是不斷槓桿其他業態，「這不僅提升坪效，更是透過跨業態整合，發展出新的服務模式，提升來客率以及銷售額。」
吳師豪進一步分析，在行銷學中，有一個名詞叫「顧客占有率」，或叫做「荷包占有率」。消費者每個月用於購物的預算、想要採買的內容，大致有一定的額度和標的，透過複合多元的經營模式，讓消費者每個月的預算，盡可能都花在同一家店中。
「透過複合店槓桿其他零售業態，去挖別的業態原本顧客群，」吳師豪說，最具代表性的，就是7-ELEVEN近年開出集結集團各品牌的大型門市，消費者以前可能會去康是美買藥美妝、去星巴克喝咖啡、去聖娜買麵包、在博客來上訂書，如今只要進到大型門市，就能一次滿足，「這又叫做『範疇經濟』，消費者到一個地方，就能一次購足，等於把原本可能會花在別的地方的消費，通通留在超商的口袋中。」
面向2〉拉進新的消費人群
吸引原本不來超商的人也進超商消費，是當前各超商品牌積極搶進的新成長曲線策略。吳師豪指出，超商必須兩路並進，一是「維繫既有顧客群」，二是「擴大新的顧客群」。
各大超商業都近年都大力推動「會員經營」，透過大數據去分析消費者行為模式、選購偏好，進而透過App推播，或是提供更符合消費者當下需求的商品折扣，就是維繫既有顧客群最關鍵的作法。
而擴大新顧客群最明顯的方式，一是上述的槓桿其他業態和業者，吸引原本在其他地方消費的顧客。另一種方式，則是打造「全通路」。戴凡真指出，就像統一併購家樂福，當集團同時包括零售業態的各種模式，包括超商、超市、百貨、藥妝等，串連成一整個零售生態系，讓消費者的各種消費需求，都在生態系中發生，彼此助益。
「全通路的重要，在於消費者對不同通路的採購頻次並不一樣，」吳師豪說，超商可能天天去，超市可能一週去一次，量販店、藥美妝或百貨，則可能一個月去一次。當串連成全通路，許多優惠彼此互通，甚至紅利點數互累，創造消費者對同集團品牌和通路的黏著度，對業績一定有所拉抬。例如，婆婆媽媽可能就會因為優惠，更常走進超商，無形中拉進新客群。
戴凡真觀察，目前超商在兩大族群經營得最弱，一是「家庭主婦」，二是「銀髮族」，而這正是超商業者未來「新客群經營」最有可為的地方。
「近年超商積極跨入原屬於超市的生鮮商品，就是搶攻家庭主婦，」戴凡真說，發展生鮮電商，讓主婦在家訂購、到超商取，等於透過取貨的機會，把主婦們帶進超商門市內，就有很大機會，創造出新的消費族群和習慣來。
「至於銀髮族，目前沒有看到鎖定這族群服務的超商品牌，」戴凡真說，但隨著台灣邁向高齡化社會，超商是否添加更多外送商品、代領取藥、送餐到府、營養諮詢等服務，或是針對銀髮族推出適合他們口齒的鮮食品項，都是未來很有機會的創新商品與服務方向。
面向3〉開發潛在營運地點
這是指會有一定程度消費需求，卻無法設立傳統實體門市的場域，也就是實體門市無法覆蓋的顧客需求空白帶。
戴凡真表示，超商布點再密，總還是會有購物不方便的地方，例如較偏遠的鄉下，或是都市中的運動場館、公園、演唱會場等，許多人都曾有過「很想吃東西、喝飲料，但就是買不到」的當下。
「這也是近年來國內外許多零售業者，都嘗試無人機或無人車送貨服務，就是希望打入這些空白帶，」戴凡真表示，這些地點的消費需求，可能非常集中於某些時段，所需商品也聚焦在特定幾種品項，把以前固定在特定地點的自動販賣機，變成移動式小型攤車，主動移動到人潮最高峰的地方，甚至進一步提供預約，「7-ELEVEN、全家近年推出的零售車，就是這個需求的嘗試方案。」
持續創新吸引新客，品質穩定留住顧客
不管是鎖定業態、人群，還是地點，去做市場擴增，超商業者都必須找出新的創新。吳師豪分析，超商業者要做出創新，基本上有兩大驅動力：一是「消費者提出需求」，從顧客的意見回饋中，去改善或增加目前的營運內容；二是「供給者自行開發」，業者透過新科技的應用、新服務的推廣，推出以前不存在的作法。
「消費者以前可能隱約覺得哪裡可以更好，但不知道原來可以這樣做，」吳師豪以超商App的咖啡寄杯為例，咖啡過去在店頭常見買一送一，但隨著App的推動，現在可以買多送多，還可以跨店領取，甚至轉贈別人。超商透過各種科技應用，開發出新服務內容，就拉出新的業績成長曲線。
「但創新還不夠，更重要的是有辦法維持品質穩定！」吳師豪強調，如果品質高高低低，再好的創新，都可能會造成消費者背棄而去；但若品質穩定、持續進步，就是把客人愈抓愈緊。
吳師豪以全家便利商店「友善時光」為例，全家針對鮮食的報廢問題，2019年透過系統自動計算，每日早晚在鮮食過期前7小時，就開始打七折。這項作法在過去超市常見，但必須由人工手動貼打折貼紙，全家轉化為系統自行判定，讓消費者更便利地獲得優惠，就是有價值的科技創新。
全家在2021年，更進一步推出「友善時光2.0」，獨創「友善地圖」，消費者透過App上的「即時定位」「收藏店舖」「單品搜尋」三大功能，可以明白看到哪家店鋪還有哪些七折商品與數量，讓消費者不怕到了門市才發現白跑一趟。「這就是服務品質的穩定提升，創造消費者不斷回流全家門市消費。」
「萊爾富在這件事上，是比較可惜的例子，」吳師豪進一步評論，其實不管是整買零取、跨店取貨、智慧機台等服務，當年都是萊爾富率先推出，那時的Slogan「每天都有新鮮事」，建立萊爾富品牌穩定創新的好印象。「然而，近十年來，這個印象逐漸被全家取代，」吳師豪指出，一家超商品牌如果能持續讓大眾知道「第一個創新是我做的」，就能透過鮮明定位，為自己創造出差異化優勢。
「創新很重要，但穩定更重要，當創新的內容和品質穩定，不僅可以讓創新成功延續，更可以深化品牌印象，帶來雙重價值提升效果，」吳師豪說。
《遠見》特別專訪統一超商、全家便利商店、萊爾富主責數位創新或新型門市的主管，看見台灣超商三雄如何鎖定自身優勢與機會點，找出「人、貨、場」的新機會，拉出激烈競爭下的新成長曲線。
圖／7-ELEVEN開設百坪大店亞萬門市，槓桿美妝、書籍、咖啡、麵包等多種業態，一次購足的多元效益，迎來爆滿客人。蘇義傑攝
【本文摘自遠見雜誌09月號；更多文章請上遠見雜誌官網：https://www.gvm.com.tw/】
【立即購買遠見雜誌09月號：https://bit.ly/3KYAt6p】
你一天進便利商店幾次？對許多台灣人來說，超商已是生活中不可或缺的一部分，不管是早餐、咖啡、飲料、便當、繳費用、領包裹，天天去已不稀奇，一天進出好幾次都算正常。
因此，台灣的便利商店數量，已成世界奇蹟，甚至不乏一個十字路口，東西南北側各開一家超商的奇景。而經濟部最新統計更可佐證一切。
截至今年上半年，台灣便利商店總數已突破1萬3000家，根據未來流通研究所調查，2019年，台灣每1749人就擁有一家超商門市，到了2021年更達1582人就擁有一家，僅次於全球冠軍國南韓1200人。
然而，內行人都知道，其實南韓便利商店的開店門檻，亦即營運的複雜度、門店和服務內的多元性都遠低於台灣，因此台灣便利商店，深具過人之處。
不過若借鏡超商強國日本，近年來日本由於少子化和人口老化關係，便利商店開店速度連年下降，從2017年起，覆蓋率就不增反減，這使得進入人口負成長的台灣，不得不思考：「台灣超商實體門市是否將趨於飽和？」
「業態、人群、地點」三大面向，拓展新成長曲線可能
「市場沒有飽和，只有重分配，」高雄科技大學行銷與流通管理系教授、前商研院副院長吳師豪引用前商研院董事長，也是統一超商前董事長徐重仁的話，強調2020～2021年時，便利商店整體的產業成長率大概1％左右，一時之間，「飽和」的疑慮，甚囂塵上。
孰料，今年光是上半年，7-ELEVEN營業額逆勢成長近9.1％，為超商的前景，注入一劑強心針，「端看業者能否從別的產業或領域，透過商品與服務的創新，贏得新的顧客，創造出新成長曲線。」
商業發展研究院國際數位商業研究所所長戴凡真進一步分析，零售營運有著知名的三大要素「人、貨、場」，分別代表「顧客、商品、場域」，這也正是營運突破的三大發揮點，超商業者要拉出下一條成長曲線，就必須從代表商品內容的「業態」、代表顧客樣貌的「人群」，以及代表消費場域的「地點」，去找出新突破。
面向1〉槓桿其他零售業態
「要讓超商的集客力量發揮到極致，最好的作法就是『槓桿』其他零售業態，創造一次滿足多種消費需求的綜效，」戴凡真說。
這也是為何近年來，各超商品牌紛紛開出「複合店」，例如，超市、藥局、洗衣……等各式複合店，另也在店內設立知名品牌專櫃，例如，無印良品、Mister Donut、頂呱呱……等。也就是不斷槓桿其他業態，「這不僅提升坪效，更是透過跨業態整合，發展出新的服務模式，提升來客率以及銷售額。」
吳師豪進一步分析，在行銷學中，有一個名詞叫「顧客占有率」，或叫做「荷包占有率」。消費者每個月用於購物的預算、想要採買的內容，大致有一定的額度和標的，透過複合多元的經營模式，讓消費者每個月的預算，盡可能都花在同一家店中。
「透過複合店槓桿其他零售業態，去挖別的業態原本顧客群，」吳師豪說，最具代表性的，就是7-ELEVEN近年開出集結集團各品牌的大型門市，消費者以前可能會去康是美買藥美妝、去星巴克喝咖啡、去聖娜買麵包、在博客來上訂書，如今只要進到大型門市，就能一次滿足，「這又叫做『範疇經濟』，消費者到一個地方，就能一次購足，等於把原本可能會花在別的地方的消費，通通留在超商的口袋中。」
面向2〉拉進新的消費人群
吸引原本不來超商的人也進超商消費，是當前各超商品牌積極搶進的新成長曲線策略。吳師豪指出，超商必須兩路並進，一是「維繫既有顧客群」，二是「擴大新的顧客群」。
各大超商業都近年都大力推動「會員經營」，透過大數據去分析消費者行為模式、選購偏好，進而透過App推播，或是提供更符合消費者當下需求的商品折扣，就是維繫既有顧客群最關鍵的作法。
而擴大新顧客群最明顯的方式，一是上述的槓桿其他業態和業者，吸引原本在其他地方消費的顧客。另一種方式，則是打造「全通路」。戴凡真指出，就像統一併購家樂福，當集團同時包括零售業態的各種模式，包括超商、超市、百貨、藥妝等，串連成一整個零售生態系，讓消費者的各種消費需求，都在生態系中發生，彼此助益。
「全通路的重要，在於消費者對不同通路的採購頻次並不一樣，」吳師豪說，超商可能天天去，超市可能一週去一次，量販店、藥美妝或百貨，則可能一個月去一次。當串連成全通路，許多優惠彼此互通，甚至紅利點數互累，創造消費者對同集團品牌和通路的黏著度，對業績一定有所拉抬。例如，婆婆媽媽可能就會因為優惠，更常走進超商，無形中拉進新客群。
戴凡真觀察，目前超商在兩大族群經營得最弱，一是「家庭主婦」，二是「銀髮族」，而這正是超商業者未來「新客群經營」最有可為的地方。
「近年超商積極跨入原屬於超市的生鮮商品，就是搶攻家庭主婦，」戴凡真說，發展生鮮電商，讓主婦在家訂購、到超商取，等於透過取貨的機會，把主婦們帶進超商門市內，就有很大機會，創造出新的消費族群和習慣來。
「至於銀髮族，目前沒有看到鎖定這族群服務的超商品牌，」戴凡真說，但隨著台灣邁向高齡化社會，超商是否添加更多外送商品、代領取藥、送餐到府、營養諮詢等服務，或是針對銀髮族推出適合他們口齒的鮮食品項，都是未來很有機會的創新商品與服務方向。
面向3〉開發潛在營運地點
這是指會有一定程度消費需求，卻無法設立傳統實體門市的場域，也就是實體門市無法覆蓋的顧客需求空白帶。
戴凡真表示，超商布點再密，總還是會有購物不方便的地方，例如較偏遠的鄉下，或是都市中的運動場館、公園、演唱會場等，許多人都曾有過「很想吃東西、喝飲料，但就是買不到」的當下。
「這也是近年來國內外許多零售業者，都嘗試無人機或無人車送貨服務，就是希望打入這些空白帶，」戴凡真表示，這些地點的消費需求，可能非常集中於某些時段，所需商品也聚焦在特定幾種品項，把以前固定在特定地點的自動販賣機，變成移動式小型攤車，主動移動到人潮最高峰的地方，甚至進一步提供預約，「7-ELEVEN、全家近年推出的零售車，就是這個需求的嘗試方案。」
持續創新吸引新客，品質穩定留住顧客
不管是鎖定業態、人群，還是地點，去做市場擴增，超商業者都必須找出新的創新。吳師豪分析，超商業者要做出創新，基本上有兩大驅動力：一是「消費者提出需求」，從顧客的意見回饋中，去改善或增加目前的營運內容；二是「供給者自行開發」，業者透過新科技的應用、新服務的推廣，推出以前不存在的作法。
「消費者以前可能隱約覺得哪裡可以更好，但不知道原來可以這樣做，」吳師豪以超商App的咖啡寄杯為例，咖啡過去在店頭常見買一送一，但隨著App的推動，現在可以買多送多，還可以跨店領取，甚至轉贈別人。超商透過各種科技應用，開發出新服務內容，就拉出新的業績成長曲線。
「但創新還不夠，更重要的是有辦法維持品質穩定！」吳師豪強調，如果品質高高低低，再好的創新，都可能會造成消費者背棄而去；但若品質穩定、持續進步，就是把客人愈抓愈緊。
吳師豪以全家便利商店「友善時光」為例，全家針對鮮食的報廢問題，2019年透過系統自動計算，每日早晚在鮮食過期前7小時，就開始打七折。這項作法在過去超市常見，但必須由人工手動貼打折貼紙，全家轉化為系統自行判定，讓消費者更便利地獲得優惠，就是有價值的科技創新。
全家在2021年，更進一步推出「友善時光2.0」，獨創「友善地圖」，消費者透過App上的「即時定位」「收藏店舖」「單品搜尋」三大功能，可以明白看到哪家店鋪還有哪些七折商品與數量，讓消費者不怕到了門市才發現白跑一趟。「這就是服務品質的穩定提升，創造消費者不斷回流全家門市消費。」
「萊爾富在這件事上，是比較可惜的例子，」吳師豪進一步評論，其實不管是整買零取、跨店取貨、智慧機台等服務，當年都是萊爾富率先推出，那時的Slogan「每天都有新鮮事」，建立萊爾富品牌穩定創新的好印象。「然而，近十年來，這個印象逐漸被全家取代，」吳師豪指出，一家超商品牌如果能持續讓大眾知道「第一個創新是我做的」，就能透過鮮明定位，為自己創造出差異化優勢。
「創新很重要，但穩定更重要，當創新的內容和品質穩定，不僅可以讓創新成功延續，更可以深化品牌印象，帶來雙重價值提升效果，」吳師豪說。
《遠見》特別專訪統一超商、全家便利商店、萊爾富主責數位創新或新型門市的主管，看見台灣超商三雄如何鎖定自身優勢與機會點，找出「人、貨、場」的新機會，拉出激烈競爭下的新成長曲線。
【本文摘自遠見雜誌09月號；更多文章請上遠見雜誌官網：https://www.gvm.com.tw/】
【立即購買遠見雜誌09月號：https://bit.ly/3KYAt6p】
