貝佐斯新傳:無極限!巔峰中再創新局的亞馬遜帝國(軟精裝)

譯者:洪慧芳(前言及第一部)
國立臺灣大學國際企業學系畢業,美國伊利諾大學香檳分校 MBA,曾任職於西門子電訊及花旗銀行,目前為專職譯者,從事書籍、雜誌、電腦與遊戲軟體的翻譯工作。

譯者:李芳齡(第二部及12、13章)
譯作超過一百五十本,包括近期出版的《領導者的數位轉型》、《AI行銷學》、《以少創多》、《貝佐斯寫給股東的信》、《關於工作的9大謊言》、《小規模是趨勢》、《複利效應》、《專案管理革命》、《金錢心理學》、《心態致勝》、《機器、平台、群眾》、《區塊鏈革命》。

譯者:李斯毅(14、15章)
臺灣大學新聞研究所碩士,美國波士頓大學企業管理碩士及財經法學碩士,具臺灣證券分析師(CSIA)資格。喜愛閱讀,關心弱勢。譯有《印度之旅》、《墨利斯的情人》、《判決》、《憤怒療癒力》、《時間裡的孩子》等。

★內文試閱:

亞馬遜的成長絕招
要充分了解貝佐斯的上兆美元帝國,以及伴隨而來個人財富的增長,我們就必須回顧過去,了解亞馬遜的電子商務事業如何加速成長,以及隨後而至的一些意外後果。2015年時,亞馬遜的國內零售銷售額成長率約為25%,到了2017年,成長率增加為33%。亞馬遜的營收及獲利不斷創新高,光看其北美地區每年超過一千億美元的零售營收額,這家仍然年輕的公司似乎渾身充滿荷爾蒙,生機勃勃。
亞馬遜的主管把這解釋為他們的飛輪成功轉動,也就是事業進入良性循環:亞馬遜的低價及其Prime會員忠誠度招徠更多顧客,進而激發更多第三方賣家加入市集銷售產品;更多的產品吸引更多的顧客,賣家支付給亞馬遜的佣金讓該公司得以進一步降低價格,並投資於更快速地遞送更高比例的品項,這使得Prime會員制更具吸引力。就這樣,飛輪自我增加動力,愈轉愈快。
要了解亞馬遜這家大公司的蓬勃成長,另一種方式是看它如何成功地追求營運槓桿(operating leverage),也就是營運收入的成長快過營運費用的成長。營運槓桿有點像在帆船開始加速時調整風帆;對於成立較久、較成熟的事業單位,貝佐斯和S團隊會向其主管提出以下這些問題:他們要如何降低營運成本,同時維持銷售成長?他們要如何使員工每小時的生產力達到最大?自動化及演算法可以在哪些部分提高員工生產力或完全取代員工?
亞馬遜年年致力於提高效率,改善營運槓桿,哪怕只是最小幅度的進步都不放過。但是,為了追求這些而做出的改變,可能使員工的工作變得更加困難。2013年夏季,出現一項這類專案。動畫電影《神偷奶爸2》(Despicable Me 2)上映後不久,亞馬遜玩具部門的一名員工顯然很著迷於這部電影,於是大量採購該電影的授權商品。當時,亞馬遜零售事業單位的進貨經理都是以人工作業方式下單。這名員工的採購訂單包括劇中長相奇特的變異小小兵填充玩具。
這部電影的票房不錯,但亞馬遜很倒霉,不知道是什麼原因,這些玩具賣不動,堆放在亞馬遜的物流中心積灰塵。「它就是個徹底失敗的授權商品,連打折也賣不掉,因為它根本就沒人想要,」前玩具部門進貨經理傑森‧威爾基(Jason Wilkie)說。分析到底哪裡出了錯之後,亞馬遜的零售事業主管得出結論:任性的人類情緒干擾了使用可得資料的冷靜評估,後者可能得出更保守的採購。
於是, 亞馬遜推出名為「別動方向盤」(Hands Off the Wheel)專案,接下來幾年,零售事業單位的進貨經理調任其他職務,或是被解雇,取而代之的是自動化系統,由軟體分析數字下單採購。演算法或許無法完美地推測電影授權玩具的市場需求,但它們能夠預測其他事情,像是七月四日國慶煙火秀之前,安撫狗狗焦慮情緒的狗背心市場需求,或是天氣預報中西部即將迎來冬季暴風雪後的雪鏟需求等。
貝佐斯和他的副手們相信,演算法能夠把這類工作做得比人類更好、更快,演算法甚至能夠研判該把貨品放到亞馬遜物流網的何處,以滿足預期需求。亞馬遜也發展出與供應商協商與議價的自動化系統,並讓品牌可以在沒有亞馬遜員工的協助下,自行推出促銷活動。
建造這類系統需要可觀的前置投資,亞馬遜的固定成本因而增加,但是隨後幾年即獲得回報,因為它們取代了原本會不斷上升的變動成本。這就是營運槓桿的結果:亞馬遜的零售事業成為一個大致上自助的技術平台,能夠以最低程度的人為介入創造現金流。
對營運槓桿的追求,在亞馬遜市集和由此衍生的亞馬遜物流服務(Fulfillment by Amazon,簡稱FBA)中獲得了動能。亞馬遜物流背後的反直覺概念是,讓第三方賣家把他們的貨品運送至亞馬遜的倉庫,讓亞馬遜代為倉儲及出貨給顧客。這些第三方公司仍然是存貨的所有人,也可以自訂價格,但他們的產品符合兩天內遞送給亞馬遜Prime會員的資格。把獨立商家引進至亞馬遜網站及亞馬遜的物流中心,讓亞馬遜能夠提高從倉庫出貨的產品數量,提高營收與固定成本比率。
亞馬遜最初於2002年以「自助式訂單配送」(Self-Service Order Fulfillment)的名稱推出這項服務時,第三方賣家擔心失去控制權的潛在風險,但最終有許多賣家認知到,倉儲及出貨到府不是他們的強項,亞馬遜物流服務是優質顧客體驗的保證,也能提高他們的產品在亞馬遜網站的能見度。幾年後,大大小小的產品,包括保齡球及白板之類難以儲存的產品,開始湧入亞馬遜的倉庫。前奇異公司(GE)主管、2006年至2013年間任職亞馬遜全球營運資深副總的馬克‧歐內托(Marc Onetto)回憶道:「對我而言,簡直是夢魘,他們把自家閣樓堆放的貨品全送到我這裡。我知道,我們得把這業務做起來。」
2000年代末,貝佐斯密切管理FBA,檢視賣家費率表之類的細節,並宣示亞馬遜應該力求簡單化,直到這項服務業務成長到一定規模,即使因此虧錢也沒關係。每一次,FBA主管想對第三方賣家特定種類的存貨提高物流服務費來提升獲利時,貝佐斯總是說:「我認為時候還未到。」
2008年10月,一場令人難忘的檢討會議上,貝佐斯指著一份六頁報告裡的一個FBA海外經營分析統計數字,質問一名業務主管:「這是什麼?」當時貝佐斯還處於成熟執行長的養成期,還無法偶爾克制易怒的管理風格,還有直接而嚴厲地懲罰下屬的壞習慣。製作這份文件的財務主管辛西雅‧威廉斯(Cynthia Williams)在開會前曾懷疑她的分析有錯,但沒能找出問題所在。她在多年後回憶:「我仔細一看,果然錯得很明顯。我的心當時一下子沉到腳趾。」
貝佐斯當場說:「如果這個數字是錯的,我不知道我要怎麼相信這裡的任何一個數字。妳浪費了我一個小時。」他把報告撕成一半,丟在威廉斯前面的桌上,起身走了出去,留下會議室裡所有其他人面面相覷。
那天下午,威廉斯寫了一封電子郵件向貝佐斯道歉,並附上修改的資料,回到家開了一瓶酒。貝佐斯在晚上八點回信,他沒提到他發脾氣,只感謝她更新資料,並且寫道,在他認識的人當中,就算同樣謹慎,也沒有人不曾犯過這類錯誤。威廉斯說,這封電子郵件使她心情好轉,並於幾週後再次以修改後的提案向貝佐斯做簡報。之後,威廉斯繼續在亞馬遜待了十年,最終晉升為副總,後來跳槽到微軟。
這個故事在亞馬遜內部被討論與稱頌,但不是做為領導者善變的範例,而是說明公司領導者的高標準,以及員工的堅毅與韌性,兩者都是執行極其複雜的FBA業務時必要的素養。
貝佐斯相信FBA有機會成功,並且對公司產生巨大影響。泰勒回憶貝佐斯這麼說道:「我需要你們做到,我們才能為其他〔同樣擁有雄厚潛力的〕事業提供資金」,並且指示FBA團隊的行動速度應該比亞馬遜的其他團隊快三倍。
FBA團隊與貝佐斯的年度OP1規畫會議記錄了其他「貝佐斯哲學語錄」,進一步形塑他們的觀點。我後來取得一份貝佐斯的金句備忘錄,摘錄如下:

● 聚焦於降低成本結構,最好是先有低成本,再訂定價值最大化的收費,而不是提高收費以彌補成本。
● 有愚蠢的費率表,就會有蠢事發生,費率必須等同於價值。

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