如何成為優秀的領導者？企業顧問教你3技巧：不要掉入「慌亂陷阱」
先為自己以及為團隊總結
很多時候，團隊成員不是因為不想讓團隊或是事業更上一層樓，而是因為無法對團隊內部進行盤點與總結，所以才會導致資源分散或流程混亂，無法把事情執行到位。
所以如果你是領導者，又或者你希望自己未來可以是團隊領導者，你所需要學習的就是學會了解除了自己工作以外的整體工作流程，然後發揮你「盤點」「總結」的能力，帶領大家一起將整個團隊的工作流程進行總結，將自己的正向工作習慣複製到團隊夥伴，並用制度達成文化。
以前有一位前輩跟我說過，一個好的團隊，就是看領導者能不能用各種方法，建立起團隊持續成長的文化與習慣，並在其中找到商業與獲利模式，持續滾動下去，而自己不能身在其中。我當時覺得十分震撼，因為我一直認為，團隊領導者要一直帶頭衝刺成長，但聽了這番言論後，我才學習到領導者是引領團隊「找到成長」方法的人。
當然，要攻城掠地、需要領導人的技能時，還是要上場打仗，但是在帶領團隊的時候，應該要像教練一樣才對，可是你需要能夠先為自己以及為團隊總結，這樣才會知道要引導團隊夥伴，總結到哪個方向去。
小心不要掉入「慌亂陷阱」
越是多人協作時，越要客觀地盤點，因為事情通常都很簡單，是有人的因素參雜其中，導致你看不到真相，這就是當你變成團隊領導人的時候，越要客觀的原因。
還記得有一次公司在開週會，我們有一位業務，名叫凱恩，他接了客戶的電話之後，就很緊張地在會議中用不太好的口氣說：「系統流程有一個很嚴重的錯誤，現在客戶很生氣，因為影響到很多人，產品團隊的夥伴得趕緊修好它！」那時候我一頭霧水，我認為客戶的事情很重要沒錯，但突然說要產品團隊協助，縱使團隊想幫忙也心有餘而力不足。
因為這個突發狀況，讓會議現場亂成一團，當時我覺得這樣行不通，於是詢問凱恩以下幾個問題：
- 客戶生氣的原因是因為影響到很多人？
- 目前影響到多少人了？
- 影響了多久？
- 只有影響到這位客戶嗎？還是整個系統都有影響到？
- 從什麼時候開始有這個影響的？
- 目前客戶的處理方式是什麼？
- 你回應客戶的方式是什麼？
當我這樣詢問之後，大家都安靜下來，然後凱恩才慢慢地說：「客戶說有2個用戶有反應，目前客戶已經提供賠償並讓用戶離開了，這件事情發生在上上個禮拜五，目前只有這位客戶有提出反應。」
當他回答完時，我意識到事有蹊蹺，於是問他：「客戶是上上禮拜五就提出反應了？還是剛才那通電話才反應？你第一次接到反應時，是怎麼應答客戶的？」這時候他緩緩地講：「客戶上禮拜一就有寄信跟我說了，但是我沒有做出任何反應，所以剛剛客戶才打電話來罵人⋯⋯」
這個例子就是很典型的「沒有依據事實反應」，也是最可怕的情況，缺少客觀事實的呈現，加上情緒的渲染，會讓整件事情失真，最後做出錯誤決策、消耗更多的資源！或許凱恩並沒有意識到自己哪裡有狀況，但其實這就是人性對自己的保護，將自己遇到的困難轉到團隊身上，而團隊夥伴也都相信，所以不假思索地開始動起來。
我們來想想這背後的人性。清楚知道自己怠慢了，故接到電話之後立刻反應，所以：
- 誇大事實，其實是希望可以讓大家支持他。
- 缺少時間軸。
- 沒有客觀論述錯誤，一樣是為了強化讓人支持他，馬上執行。過程中沒有紀錄，無法當下講清楚。
凱恩或許不是有意的，但這就是人性，會自然地做出以上反應，所以團隊領導人要從中協調，盤點對應的關鍵資訊，並引導會議。經過引導之後，我們就能夠盤點出，原來影響的範圍其實只有2人，而且事件發生之後，就沒有再重複出現影響了，所以客戶其實只是想要知道緣由與錯誤報告，還有未來發生類似狀況時的應對方法而已。
有時候團隊領導者也會陷入這樣的「慌亂陷阱」，所以當你能夠客觀歸納時，其實就在扮演團隊當中的關鍵角色，同一時間你也正在穩定大家的心。如果你正處於努力成為團隊領導人的階段，那「客觀歸納」是你一定要達成的！
人事時地物的反問
所謂的客觀歸納，其實就等於「盤點」＋「總結」＋「疊代」＋「行動」，所以我常常跟大家說這句話：「努力的人善於『盤點』，優秀的人善於『總結』，頂尖的人善於『客觀歸納』。」當你開始是團隊領導人時，你的客觀歸納能力會影響團隊的走向，因為你必須帶領團隊找出方向，這時候引領團隊進行有效率的客觀歸納尤其重要！
或許你會問，要怎樣客觀歸納呢？其實方法很簡單，如果去拆解我上面的案例，你就會發現，我只不過是基於人性的出發點，進行人、事、時、地、物、過程的反問而已。
當你客觀歸納地盤點時，你需要釐清角色、發生的過程、發生的時間與經過、發生的當下位置、發生的載體，以及最重要的整個脈絡的紀錄。
盤點的過程要把「自我保護的人性」與「過度主觀」的2個人性放置進去，就會發現為什麼對方會這樣做。舉例來說，凱恩因為知道自己怠慢了，所以才隱瞞一些客觀資訊，這時候你要能夠從這個人性面再切入繼續問，同時安撫對方，才會問到真實客觀的資訊。接著透過盤點出來的資訊進行總結，並開始針對這次行動，做出何種反應，以凱恩的例子來說：
- 重新確認一次出錯的流程背後可能的問題，以及對應背景、原因。
- 將受影響的2個人的資料調出來，看看是否有意想不到的失誤。
- 重新聯絡客戶，感謝客戶的協助與提醒，並提出檢討報告的回饋時間。
這3個行動，就是總結出來的立即行動。身為團隊關鍵人物的你，要試著思考如何避免類似狀況再度發生，又或者下次如果再遇到了該怎麼快速反應，所以這時候就開始「疊代」，並制定未來如果遇到類似事情的回報機制與回報內容的表格與時間軸，這時候其實已經在擬定整個團隊制度與文化了！
在初期的時候，這整個過程可能會由你帶著團隊一起處理，但當你領導的範圍越來越大時，就必須用問答的方式，引導對應的負責人可以做到類似的客觀歸納，並建立起文化制度，這就是做事業的過程中，相當重要的一環。
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- 記者：Mark Ven
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